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Published on: Entretiens

Franck Malochet CEO Corée du Sud RCI Financial Services Groupe RENAULT

Parole de dirigeant à l’international

Les clés d’une réussite business à l’international

Franck Malochet, CEO Corée du Sud, RCI Financial Services Groupe RENAULT

Paroles de dirigeant à l'international - Franck Malochet, CEO Corée du Sud, RCI

« De l’Europe à la Corée en passant par la Russie et la Chine, une vie riche qui ouvre au monde  »

Arrivé en Corée du sud après plusieurs expatriations pour diriger RCI Renault Crédit International Corée, Franck Malochet raconte son parcours et livre les leçons de management qu’il a tirées de ces expériences…

Quelques faits

2010 : Chief Executive Officer, Banque PSA Finance, Ljubljana Slovenia / Zagreb Croatia

2013 : Chairman of the Management Board, Bank PSA Finance RUS, Moscow, Russian Federation

2016 : Deputy Chief Executive Officer and Chief Executive Officer, Dongfeng Peugeot Citroen Auto Finance co., Beijing City, China

2018 : Chief Executive Officer at RCI Financial Services Korea, Séoul, Corée du Sud

Mail : franck.malochet@renaultsamsungM.com

Site : https://www.rcibs.com

Entretien mené par Antoine Leygonie-Fialko
Dialogue ouvert 
puis séance d’Executive Coaching
selon la méthode de CO-CREATiVE Communication®

J’ai rencontré Franck alors qu’il avait déjà quitté la Russie et la Chine, pour la Corée. J’ai été touché par sa vision de sa carrière d’expatrié comme une succession d’apprentissages…

« Les débuts : des postes variés et la découverte du milieu bancaire »

Franck, pouvez-vous nous parler de vos débuts ?

Fraichement sorti de l’École Supérieure de Commerce de Clermont, je commence ma carrière comme technico-commercial en plasturgie dans une petite PME qui vend des boitiers de dvd. Je travaille ensuite dans les ressources humaines chez ADECCO et dans le conseil en création et transmission d’entreprise à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris avant de reprendre mes études pour obtenir un Master spécialisé en audit à l’ESCP. Puis j’intègre un poste d’auditeur externe chez Constantin (Groupe Deloitte) qui accepte de tenter une intégration dans ses équipes d’un profil plus âgé que pour ses recrutements habituels. J’y reste 5 ans et je m’y spécialise dans le domaine bancaire avec Brigitte Drême, l’une des meilleures expertes du secteur. Cette première période est une phase de découverte de l’entreprise et des métiers de contrôle de gestion bancaire. Je rejoins ensuite PSA où je reste 12 ans puis Banque PSA Finance pour améliorer la qualité de l’information comptable. Très vite, lors de la crise de liquidité que traverse le Groupe PSA en 2008, je gère les garanties d’État et propose un schéma de titrisation innovant de contrats de leasing à forte valeur résiduelle pourtant réputés difficiles à proposer. Cette période très intense me permet d’être rapidement propulsé vers un poste de directeur général dans deux petits pays, la Slovénie et la Croatie.

« En Slovénie et en Croatie : une vraie leçon de vie au niveau humain »

Vous partez donc en expatriation pour la première fois. Quelle leçon retenez-vous de cette expérience à l’étranger ?

Je pars en Slovénie en 2010 chez BPF Financiranje ainsi qu’à la direction générale de PSA Finance en Croatie, au sein de la partie bancaire de Peugeot et Citroën. Cette époque voit les mondes automobile et financier bouger, avec l’apparition du digital et des demandes fortes, de services du côté de clients plus exigeants sur la qualité de leur expérience de crédit-automobile. Du côté des actionnaires, la crise financière de 2008 est dans toutes les têtes et le secteur automobile commence à avoir des exigences de rentabilité et de cash-flow pour affronter la transformation à venir.

Tout ceci conduit PSA à se séparer des marchés jugés trop consommateurs en capital. Je suis alors chargé de préparer des solutions pour réduire les activités et commencer l’accompagnement des effectifs. En termes de management, les Slovènes et les collaborateurs croates sont des gens formidables. Ils prennent très vite en compte la dimension de la situation. Pour certains, ce sont des gens qui ont été envoyés sur le front avant même d’entrer à l’université, et qui ont vécu des choses atroces avec la guerre de l’ex Yougoslavie. Je prends une claque et je comprends rapidement que la manière de gérer ces situations dépend aussi de l’histoire culturelle du pays. Mes équipes n’ont pas peur de perdre leur job, elles sont davantage intéressées par l’acquisition de compétences. L’un de mes employés me dit un jour : « Écoute Franck, tu me proposes une augmentation mais je m’en fiche, de toute façon dans trois ans tu seras plus là. Je préfère que tu me payes une formation à l’université parce que j’ai toujours rêvé d’être mécanicien. » Dans nos pays occidentaux bien-pensants, nous sommes assez loin de ces expériences traumatiques et nous avons perdu cette dimension humaine. Je reste là-bas trois ans. Cette période est très formatrice en termes de gestion des ressources humaines et c’est une vraie leçon de vie.

« En Russie : anticipation, organisation et découverte de l’Asie centrale »

Après la Slovénie et la Croatie la Russie. Un changement radical j’imagine ?

J’arrive en Russie en 2013 et quand j’atterris à Moscou, venant de la Slovénie qui est un peu l’Autriche des pays de l’est, c’est un choc. Je me souviens qu’en sortant de l’aéroport de Sheremetyevo pour la première fois, je me suis demandé ce que dictait mon choix, tant cette différence d’environnement est grande. Je commence alors une expatriation un peu plus loin, à la limite de ce qui est asiatique et de ce qui est européen. Moscou est une ville de transition culturelle, de transition ethnique, de transition religieuse et elle m’a beaucoup apporté. Je prends donc le poste de président de la banque de PSA pendant trois ans et là je découvre autre chose : une approche différente en termes de politesse, de reconnaissance, de respect, de façon de réfléchir. Cette expérience me permet de mieux comprendre comment on raisonne et comment on peut s’adapter. Ce qui me marque le plus, ce n’est pas la Russie mais l’Asie centrale.

Franck pouvez-vous nous en dire plus sur cette découverte ? 

Quand j’arrive pour la première fois au Kazakhstan, en Ouzbékistan ou en Géorgie, je réalise tout de suite la taille relative du marché européen. Toute cette partie autour de la mer Caspienne, avec près de 160 millions d’habitants, y compris l’Azerbaijan, le Turkménistan, l’Ouzbékistan et l’Iran et sans compter celle des oblasts russes, est un pôle énorme. Cette autre vision de la géographie oblige à déplacer sa manière de penser et à remettre en cause ses critères de réflexion. Cela me conduit à m’ouvrir et à comprendre comment sont organisés les espaces économiques, la transition des matières et des produits d’un marché à un autre, les mouvements des personnes, les exploitations des ressources naturelles et à prendre du recul sur la géopolitique qui en découle.

À l’automne 2014 survient la crise russe. Comment la vivez-vous ?

Oui, la crise russe arrive et mon rôle est de prévenir ses effets financiers sur les actifs du groupe en prenant des décisions très rapides. Pour être franc, je l’avais un peu sentie cette crise. En juillet précédent, j’avais réuni mes équipes pour anticiper ses effets et préparer les scénarii catastrophes. Que doit-on faire si le taux de référence augmente de 50 points de base, de 150 ou même de 500 ? Mais j’ai été déstabilisé quand, le 14 décembre 2014, la banque centrale a décidé de les augmenter de 1700 points afin de réduire la dépréciation du rouble. Notre préparation m’a permis d’être l’un des premiers à réagir sur le marché pour couper les facturations, éviter les effets négatifs sur le compte de résultat de PSA en Russie et assurer le fonctionnement avec nos concessionnaires, tout en serrant les boulons pour ne pas avoir de pertes énormes. La seule chose que je n’avais pas anticipé c’est les excédents de liquidité qui arrivent soudain dans ce contexte alors qu’aucune banque ne souhaite héberger des dépôts devenus excessifs. Nous nous en tirons plutôt bien puisque nous souffrons de manière limitée de la crise à ce moment-là. Cette fois-ci ce qui m’aide c’est l’anticipation et l’organisation. Et c’est ma deuxième leçon de management. En Russie, bien que la corruption soit présente, les structures sont carrées et répondent à des normes fixes. Cela permet de progresser puisqu’on connait toujours la base sur laquelle on prend sa décision. C’est un point que je retiens en termes de management et que je continuerai à développer lors de mes expériences suivantes.

« En Chine : l’importance de la gouvernance, l’autonomie et la découverte du digital »

En 2016, vous changez une nouvelle fois de pays et vous allez beaucoup plus à l’est, en Chine. Quelle principale expérience retenez-vous ? 

Je suis en effet nommé à Pékin à la direction générale de DongFeng Peugeot Citroen Automotive Financial Company (DPCAFC). C’est l’une des trois structures détenues par le groupe PSA. La Chine c’est encore autre chose et l’expérience russe m’aide beaucoup : je serais arrivé directement d’Europe en Chine sans passer par un palier de décompression russe, je n’aurais vraisemblablement pas vu ou compris la moitié des situations auxquelles j’ai été confronté. Le marché chinois est un peu plus difficile, dans le sens où on est sur des fonctionnements à proximité forte avec l’État et le parti communiste. Le moindre faux pas politique ou même une simple demande de soutien à l’Ambassade de France sont automatiquement punis par l’administration chinoise et ses régulateurs, permettant au pays de laisser ses partenaires aveugles sur la réalité des relations bilatérales. Si en Russie on parle souvent de corruption, en Chine on doit parler de collusion. Je gère 300 000 clients en portefeuille, près de 1 200 concessionnaires avec 180 000 contrats individuels par an et plus de 450 000 véhicules en financement chez nos distributeurs. Notre société fonctionne en joint-venture avec DongFeng, dans un contexte d’animosité assez forte entre les dirigeants de chaque société, plus par enjeu de pouvoir et de manque de compréhension qu’autre chose. Dans les faits, il est difficile de percer sur le marché chinois en limitant le nombre de ressources humaines à y affecter. Ainsi, la gestion de PSA en Chine dépend de la manière dont une petite vingtaine de cadres exécutifs arrive à mettre en place des solutions communes avec un partenaire public ayant des vues divergentes dictées par la pensée nationale, sur le premier marché automobile du monde. Contrairement à nos entreprises françaises qui croient au rôle de l’homme providentiel, les sociétés chinoises chassent en meute pour aborder des problèmes ou des négociations.

L’expérience que je retiens en Chine c’est l’importance de la gouvernance et la force du soutien des dirigeants. Dans une vraie structure en joint-venture, les boards et tous les organes de direction prennent vraiment leur sens. On vit une expérience assez unique : devoir défendre sa décision face à ses actionnaires, avec d’un côté l’organisation de l’entreprise partenaire et de l’autre l’État administratif et le parti communiste. Ce type d’organisation est beaucoup plus hostile que dans d’autres pays. C’est dans ce sens que le poids du plus haut dirigeant, l’énergie qu’il accorde, les investissements qu’il accepte et la confiance qu’il donne à ses équipes est un facilitateur.

Franck, dites-nous quelle différence vous percevez entre la Russie et la Chine ? 

En Chine tout est démesuré : je dirigeais 350 personnes, j’avais plus de 2000 agents en concession et je gérais 1200 concessionnaires. C’est juste énorme et beaucoup plus que ce que nous avons l’occasion de voir habituellement en Europe dans des filiales de grands groupes. La Chine c’est donc une expérience de grosse structure, de prises de décisions rapide et de forte autonomie stratégique. Paris commence à être en effet très loin, contrairement à Moscou où le décalage horaire fait que l’on a plus d’une demi-journée de travail en commun. Avec 7 ou 8 heures de décalage, les échanges sont plus rares avec le siège et parfois il y a des écarts de compréhension. De la même manière, le développement d’activité en Chine est très différent de celui que l’on retrouve en Russie ou même en Europe. Avant tous projets, on demande aux dirigeants de présenter des business modèles aboutis avant de prendre une décision. On y attend des retours sur investissements correspondant à un appétit aux risques des associés. En Chine, c’est un autre paradigme, on agit sans vraiment se soucier du risque qui existe et on le prend en considération seulement à partir du moment où il est avéré.

Si par le passé la Chine était l’atelier du monde, on la considère aujourd’hui comme le laboratoire du monde. Y faites-vous des découvertes ?

C’est en Chine que je découvre le digital. Contrairement à WhatsApp, WeChat permet de créer des mini applications ou des mini sites, de faire de la vente et de développer des services car il intègre des outils de commercialisation et d’échanges financiers. En Chine, même si elle est protégée, la donnée personnelle est exploitable et c’est très intéressant de développer toute son automatisation. Pour une structure financière, ces opportunités donnent libre court à de nombreuses possibilités. Nous avons ainsi été les premiers à mettre en place une solution 100% online pour une captive financière : un client peut maintenant obtenir un crédit en moins de deux minutes, grâce à des outils d’intelligence artificielle tels que la reconnaissance faciale, la reconnaissance de caractères, de la big data, du matching learning et de l’ouverture à des data bases externes. Néanmoins, ces technologies transforment la relation avec la clientèle et obligent par exemple les sociétés, qui par le passé avaient pour objectif de réduire les délais de traitement de leurs opérations, à renverser cette logique au profit du niveau éthique acceptable pour leur activité. Peut-on utiliser cette technologie ? Combien de temps est-il raisonnable de laisser à un client pour prendre une décision ? En Europe, nous allons sans doute rattraper notre retard avec notamment Renault qui travaille sur le sujet avec la digital factory et donnera, je suis sûr, des réponses à ces questions. Toute cette expérience me permet ainsi d’être un peu précurseur dans mon domaine du crédit à la consommation.

Quand, en 2018, j’ai une opportunité chez Renault, je démissionne de PSA et je quitte la Chine pour la Corée, faisant partie des quelques cadres supérieurs à faire le chemin PSA Renault et non l’inverse.

« En Corée du sud je m’amuse »

La Corée c’est toujours l’Asie. En quoi est-elle différente de la Chine ?

Je rejoins donc la Corée du sud en septembre 2018 mais également une nouvelle organisation, une nouvelle structure. Le groupe Renault et sa branche financière sont des organisations extrêmement bienveillantes et très différentes de mes expériences précédentes. Elles laissent la place à l’intrapreneuriat tout en exigeant ce qui est naturel, de l’efficacité et des résultats. Je prends la direction de RCI Renault Crédit International Corée, une société un peu plus petite, avec un portefeuille d’environ 170 000 clients et 50 000 contrats par an. Sur le marché on trouve Hyundai, Kia et quelques constructeurs domestiques dont Renault Samsung fait partie avec SSangYong et General Motors. Après plus de 10 ans dans les pays de l’est, pour moi c’est l’Amérique. Le cadre est agréable, les Coréens sont extrêmement courtois, agréables et dotés d’une capacité de travail que je n’ai pas rencontré dans d’autres pays. Il y a des buildings modernes, des grandes avenues un environnement propre et urbain, tout est nickel. La réglementation est connue et appliquée. Comme dans tous les pays d’Asie la part d’instructions orales des autorités existe, mais elle est maîtrisée. Si la Corée est en retard sur certains points réglementaires par rapport à l’Europe, la Russie et la Chine, elle est en avance sur d’autres. C’est donc plutôt un pays assez complet et stable, pas forcément facile pour un dirigeant qui supporte une énorme responsabilité pénale mais sain en termes d’organisation et clair en termes de business. En arrivant j’ai été étonné de voir une infrastructure informatique absolument incroyable avec des boites comme Samsung qui mettent en place des architectures superbes – leur secteur médical est dans les 5 plus performants au monde. Paradoxalement, le pays est assez pauvre en termes de services digitaux. On a la 5G mais on ne l’utilise pas. C’est certainement la faute d’une économie basée sur l’auto-entrepreneuriat qui crée des corporations socialement fortes qui freinent les transformations sociétales.

Dans ce contexte, que mettez-vous en place ?

Je relance un projet de digitalisation et j’utilise le petit frère de WeChat en Corée qui s’appelle Kakao, en développant à peu près les mêmes services qu’en Chine. Pour nos clients, nous repensons également l’expérience du crédit automobile pour le personnaliser, le rendre facile d’utilisation et faire converger les technologies existantes vers nos systèmes. Nous augmentons la qualité perçue et adaptons la structure de l’organisation aux enjeux de demain pour répondre aux différents besoins de mobilité, comme les systèmes d’offre en abonnement, d’énergie avec la part croissante des véhicules électriques dans nos ventes et d’usage pour offrir des solutions de financement de la mobilité correspondant aux modes de vie de nos clients. Cela fait maintenant 12 ans que je suis directeur général et à chaque étape j’ai appris des choses. En Corée je m’amuse. J’ai refait les procédures comme je les avais faites en Russie, j’ai développé des services un peu comme en Slovénie et en Croatie et j’ai regardé les aspects digitaux et la communication comme en Chine. Je prends beaucoup de plaisir à ce poste. Je commence à avoir un savoir-faire, j’ai des recettes qui marchent et c’est très agréable.

« Pour s’expatrier il faut respecter les autres, les aborder avec bienveillance et donner sans attendre de recevoir »

Franck vous avez une expérience d’expatrié forte. Qu’est-ce que cela a changé en vous ?

Le fait de découvrir des Asies différentes a complété ma vision. L’Asie centrale, la Chine ou celle du Pacifique ont une histoire et une présence différentes mais leur lien culturel, historiquement soutenu par la route de la soie, est très fort. Leurs valeurs sont souvent éloignées des nôtres souvent dictées par la pensée confucéenne respectueuse d’un système moral et social. Bien sûr nous avons des similitudes, c’est souvent la forme qui diffère et pas forcément le fonds. En Europe, alors qu’on fait d’une pierre deux coups, en Asie on tue deux oiseaux avec cette pierre. Aller de Moscou à Séoul ce n’est pas aller de Paris à Varsovie. La différence est importante et cela permet de s’ouvrir au monde. La première condition pour s’expatrier est de ne pas être ego centré, de respecter les autres et les aborder avec bienveillance. Au fil des expériences, d’un moment passé au fonds d’une boutique à boire le thé ou à rencontrer des ministres kazakhs à Almati ou de simples artisans à Lijiang on découvre lentement ce territoire.

Quels conseils donneriez-vous à une personne qui souhaiterait réussir son expatriation ?

Il faut donner sans attendre de recevoir. Lorsque j’arrive dans un pays, je n’oublie jamais que je suis un invité. En Russie et en Chine, on vous le rappelle fréquemment avec l’obligation de vous enregistrer régulièrement au commissariat le plus proche de chez vous. En Corée, cette obligation n’existe pas. Dans les deux cas, il faut être ouvert à une culture différente, axée par exemple sur des systèmes de langue différente. En Europe on utilise des lettres romaines constituant un alphabet et c’est simple. Quand on arrive en Russie lire le cyrillique est difficile mais on peut saisir assez vite. Quand on arrive en Chine sans alphabet, on ne comprend plus rien. Le hànyǔ c’est difficile à lire et il n’y a pas de déclinaison. Et l’écriture coréenne, le hangeul, est encore un autre type d’écriture compliquée. C’est passionnant et il faut vraiment être ouvert. Enfin, je crois aussi utile de rappeler que les compétences d’un expatrié ne sont pas uniques et sont souvent aussi disponibles sur le marché. Ce qu’on attend de nous, c’est d’apporter quelque chose de plus : une vision, l’expérience de marchés différents, quelque chose que nous avons acquis ailleurs. C’est tout cela que nous devons donner.

« L’expatriation : une histoire de famille »

Auriez-vous un tout dernier conseil ?

Pour qu’une expatriation soit réussie, je fais d’abord en sorte de m’occuper de ma famille. Je ne fais pas de concessions là-dessus. Une fois que l’on a une solide base arrière, on peut construire et faire tout ce dont nous avons parlé. Je suis marié depuis 21 ans, j’ai deux enfants et c’est vrai que c’est une histoire de famille. Changer quatre fois de pays en 12 ans, cela demande une flexibilité de sa compagne et de ses enfants. Mon fils n’est jamais allé à l’école en France et il a une ouverture aux autres et une curiosité qui sont un peu différentes. Ma fille c’est pareil. Ce sont des apports qui leur seront sûrement utiles dans leur vie adulte mais qui sont rarement valorisés dans le système de formation français, qui n’apprécie que rarement les effectifs réduits des lycées français éloignés de la métropole. Pourtant, c’est un plaisir de voir sa propre famille évoluer comme cela !

Regard sur une séance d’Executive Coaching selon la méthode CO-CREATiVE Communication®

Franck, un mot sur notre séance d’Executive Coaching ?

Nous avons eu des échanges directs et très intéressants grâce à votre expérience à l’étranger qui vous rend familier de mes problématiques et favorise un effet miroir. Avec beaucoup de bienveillance et d’écoute, vous m’avez permis de pousser la réflexion et d’avoir des ouvertures sur mes problèmes de management. Pour moi, vous êtes un « révélateur d’expérience ». Merci Antoine !

 

Propos recueillis par Antoine Leygonie-Fialko, transcrits et co-rédigés par Valérie Chèze, fondatrice de Le temps d’écrire.

ANTOINE LEYGONIE-FIALKO

International Executive Coach & Consultant, certifié ICF

Antoine Leygonie-Fialko est International Executive Coach, certifié ICF de niveau PCC, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants à l'international vers “une pensée Claire et Calme, Bienveillante et Puissante”.

Il est fondateur de la Co-CREATiVE Communication® et de la société CADRAN qui opère mondialement depuis la Russie. Auparavant, il a dirigé 7 sociétés, de la start-up au corporate, en France et à l’international (Russie, Chine, Océan Indien, Afrique), dans diverses industries (bâtiment, internet, RH…).

Aujourd’hui, fort de plus de 2 000 heures d’Executive Coaching, il intervient mondialement auprès des dirigeants à l'international qui veulent développer la puissance qui sommeille en eux et dans leurs équipes.

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