Skip links
Published on: Entretiens

Raphaël Del Rey, Chief Finance Officer, Holcim Russia

Voici un essai de Extra Text

Paroles de dirigeant à l’international

Les clés d’une réussite business à l’international

Raphaël Del Rey, Chief Finance Officer, Holcim Russia

« L’expatriation, c’est une transformation »

Raphaël Del Rey a une longue carrière de dirigeant en expatriation qui l’a mené en Bulgarie, France, Ukraine, Japon et Russie. Il nous révèle ce que chacun de ces pays lui a appris…

Quelques faits

2012 : Pernod-Ricard — DAF Ukraine
2015 : Pernod Ricard — Directeur Finances & Opérations Japon
2017 : Holcim — CFO Russie

Mail :  raphael_del_rey@hotmail.com

Entretien mené par Antoine Leygonie-Fialko
Dialogue ouvert 
puis séance d’Executive Coaching
selon la méthode de CO-CREATiVE Communication®

J’ai rencontré Raphaël à son arrivée à Moscou. J’ai tout de suite été séduit par son goût pour l’humain et l’interculturel. J’ai été admiratif de voir comment son parcours d’expatriation lui a permis de développer une véritable posture de manager-coach…

« Prendre le temps d’avoir une vision globale »

Raphaël, qu’avez-vous appris, en Bulgarie, de votre première expatriation ?

Avec la Bulgarie, j’ai vécu mon premier long séjour à l’étranger (12 mois pour Danone). Ce fut un grand choc à la fois culturel et managérial. Dans cette culture d’un des pays d’Europe de l’Est, il m’a paru que tout était organisé pour que la réalisation des tâches soit impossible. J’ai trouvé une équipe qui semblait attendre le manager étranger pour le mettre au défi et lui dire : « Vas-y, montre-nous tes pouvoirs ». En fait, cela m’a ouvert les yeux sur l’importance de comprendre les attentes des salariés d’un pays à l’étranger vis-à-vis d’un manager expatrié. Car ces attentes sont souvent très différentes des raisons pour lesquelles un grand groupe va envoyer un expatrié dans ces pays. Généralement, le siège envoie un expatrié quand il veut transformer la filiale locale et y insuffler les valeurs du groupe, issues d’un univers français très éloigné de l’environnement local. Chez les grands groupes, il y a aussi souvent une sorte de volonté de mettre la filiale « dans les clous », c’est-à-dire, de lui faire adopter les process qui ont été pensés au siège, notamment pour s’assurer de la transparence des informations et pour déjouer les pièges voire les fraudes.

Grâce à ce premier séjour en expatriation, j’ai appris la portée de l’expression « Think global, Act local », c’est-à-dire l’importance de prendre le temps d’avoir une vision globale de la situation pour ensuite laisser naître des solutions, car ces dernières seront alors bien meilleures que si l’on s’attaquait tout de suite au problème.

« En France, le travail semble être une punition »

Comment percevez-vous la France lorsque vous revenez ?

Je reviens en France pour y faire un parcours franco-français à la fois dans le public et dans le privé où j’oublie quasiment tout ce que j’ai pu apprendre en Bulgarie et où je retourne dans un environnement plus familier. Au passage, je perds même mes connaissances en anglais, car je ne le pratique plus. Dans mes divers postes, on n’a pas besoin de l’anglais. Quel dommage !

Dans la fonction publique, j’ai reçu une formation au management. À cette époque-là, le grand message était : « Dans le management, il y a la mobilisation et la motivation ». Ce qu’on appelait alors « la mobilisation » c’est ce qu’on nomme aujourd’hui le « Command and Control » c’est-à-dire qu’on attend du manager qu’il dise à l’employé ce qu’il doit faire et le chef se borne à contrôler l’exécution. Alors que « la motivation », c’est trouver des tâches ou des arguments pour que l’employé ait envie de réaliser la tâche et faire naître une flamme dans ses yeux.

Et le formateur d’ajouter : « dans la fonction publique, concentrez-vous principalement sur la mobilisation ». Dans cette culture, le travail semble être un fardeau, une punition : on est obligé de le faire et le manager est là surtout pour contrôler et pour rappeler leurs obligations aux bons fonctionnaires. Résultat, je voyais bien qu’il y avait une forte part des équipes qui avait perdu sa motivation et qui « attendait que ça se passe ». Quel contraste entre la France des fonctionnaires et ce que j’avais pu observer en Bulgarie, où j’avais été en contact avec des gens dont on voyait l’espoir dans les yeux et le désir de progresser, d’être promu et d’apprendre de nouvelles choses !

Puis je passe dans le privé, chez Pernod Ricard. Là, je découvre un univers de management très différent. Je rejoins une entreprise dans laquelle les employés sont très engagés parce que la grande majorité d’entre eux est très attachée aux produits, à la marque et à la culture de l’entreprise. Et commence pour moi une nouvelle étape de vie à l’expatriation.

« En Ukraine, n’embauche que des femmes ! »

Raphaël, vous partez ensuite en Ukraine sur un poste de DAF. Qu’apprenez-vous dans ce pays ?

En Ukraine, je découvre un triple challenge : un challenge professionnel d’adaptation à une nouvelle fonction qui exige que j’apprenne rapidement le métier de Directeur financier ; un challenge d’adaptation à une nouvelle culture ; et un challenge linguistique puisque j’arrive en étant le seul employé de l’entreprise ne parlant pas russe. Pour relever ces trois défis, je me suis plongé dans un programme chargé dans lequel je devais être capable de tout faire à la fois. Par exemple, je faisais quatre heures de russe par jour : j’apprenais le russe pendant mon déjeuner, j’apprenais le russe le soir, et je participais à quelques réunions en russe avec traducteur.

J’ai aussi découvert un pays, une culture et une entreprise extrêmement attachants avec des personnalités très chaleureuses. La « culture de la convivialité » est le leitmotiv du groupe Pernod Ricard. Les employés le montraient bien.

Enfin, ce qui m’a frappé, ce fut de voir à quel point les employés ukrainiens étaient avides de connaissances et de compétences venant de l’Europe de l’ouest. Il y avait de leur part une demande très forte d’apprendre et de comprendre. S’ouvrant à chaque bonne pratique issue d’un autre pays, les Ukrainiens voulaient l’adapter et la mettre en œuvre. Ils disaient « Nous avons envie d’apprendre. Dites-nous quoi faire, comment le faire et nous le ferons. Nous en sommes capables ».

En termes de management, avez-vous identifié des points communs entre l’Ukraine et la Bulgarie ?

Un point commun entre l’Ukraine et la Bulgarie concerne la place des femmes dans le monde du travail. À plusieurs reprises, les personnes que j’avais interviewées avant de partir m’avaient dit : « N’embauche que des femmes car les hommes sont là pour leur carrière, alors que les femmes, elles, sont là pour assurer que ça marche ».  Autrement dit, les femmes font leur travail, et seulement après, en fonction des résultats, elles attendent de la reconnaissance, alors que les hommes sont en général plus carriéristes. Ils veulent d’abord une promotion, avant de commencer à fournir des résultats.

En Ukraine, j’ai été frappé de voir à quel point l’équipe de ma direction financière était féminine et compétente. Cela m’a permis de prendre conscience que les questions de genre sont très liées à la vision qu’on en a. Par exemple, en France, on aurait à l’époque questionné la compétence d’une femme à un poste de Directeur informatique, Directeur logistique ou Directeur de production. Mais en Bulgarie ou en Ukraine, c’est l’inverse. On sait que les femmes sont très compétentes sur ces fonctions, et de fait, elles le sont très souvent plus que les hommes.

Qu’apprenez-vous d’autre sur les styles de management ?

En Ukraine, j’ai lu un article de Harvard Business Review, « Leadership that gets results »[i], qui parlait des styles de management. Mon chef m’avait dit : « Écoute, regarde ça, c’est intéressant. Je remarque que tu as tendance à demander énormément à tes équipes. Pendant un certain temps ton style de management va marcher, mais à un moment donné les gens vont s’épuiser. Je t’invite à explorer d’autres styles de management, ça pourrait t’être utile ». En lisant cet article, je me suis aperçu que le modèle de management qui m’avait le plus influencé, c’était celui de la fonction publique tel qu’il m’avait été transmis par l’un de mes Directeurs généraux très « demandeurs » dans le sens « mobilisation ». Avec lui, cela marchait ! En effet, si on mobilise beaucoup les gens, à un moment donné cela fait sens, ça attire leur attention, et la tâche devient importante pour eux, du coup ils s’investissent et on peut rentrer dans un cercle vertueux : en demandant aux gens d’être plus investis, cet investissement permet de faire davantage, ce qui redore au passage le blason du service dans l’administration et permet aux gens de se sentir davantage fiers d’y appartenir. Finalement, avec ce style de management appliqué à une équipe de fonctionnaires, on s’en sortait par le haut.

Mais, en passant dans le privé, sans en être encore très conscient, je continuais d’utiliser ce modèle et à toujours demander plus à mes équipes. En lisant l’article de HBR, je découvre qu’il n’y a pas seulement un style de management mais qu’il en existe plusieurs. Selon l’article, tous les styles sont intéressants. Ils ont tous lieu d’être, mais pas tous au même moment. Il faut donc en maîtriser plusieurs, il faut être capable d’utiliser celui qui est le plus adapté à la situation et il faut savoir qu’il y a certains styles qui ne marchent pas à long terme. S’ils sont trop présents, ils deviennent contreproductifs. Et celui que j’utilisais majoritairement, le « pacesetting style », était l’un d’entre eux. Cet article a été un signal d’alarme : je devais manager autrement.

C’est à ce moment-là que j’ai commencé à m’intéresser aux styles de managements alternatifs, comme le coaching et le mentoring. Or, je voyais, en cette population féminine très engagée, un fort potentiel qui n’avait pas à mes yeux le développement de carrière en lien avec l’investissement et la qualité du travail réalisé. Alors, j’ai essayé de créer des mobilités. J’ai envoyé une collaborative au Kazakhstan, j’en ai envoyé en Russie. Ce faisant, j’ai découvert qu’en fait la barrière sur le potentiel n’était pas tant dans la structure de l’entreprise : le frein était sans doute en elles-mêmes. Il y avait comme un plafond culturel qui les empêchaient de voir (et même de vouloir) ce qu’elles pourraient faire d’autres. Cela a renforcé mon désir de faciliter leur développement de carrière.

[i] Harvard Business Review, Leadership That Gets Results by Daniel Goleman https://hbr.org/2000/03/leadership-that-gets-results

« Au Japon, le rôle l’emporte sur l’individualité »

Raphaël, vous partez ensuite pour le Japon, n’est-ce pas ?

Pour le Japon, on m’avait dit « tu pleures deux fois, une fois quand tu arrives et une autre fois quand tu repars ». Cela s’est révélé très vrai. Pourquoi on pleure quand on arrive ? Parce qu’au Japon, non seulement il y a la barrière de la langue, mais il faut entre six mois et un an pour s’adapter — contre trois mois dans un pays de culture occidentale. Le jeton d’entrée au Japon a un coût d’adaptation supérieur aux autres pays. Comme occidental, on se sent un extraterrestre. Tout est vraiment extrêmement différent et l’anglais ne nous sauve pas : les Japonais ont un très faible niveau d’anglais, plus faible même que les Français !

L’élément le plus fondamental du Japon, c’est que le rôle l’emporte sur l’individualité car la société est confucéenne. En arrivant au Japon, on doit tout d’abord comprendre son rôle et bien le remplir avant d’être soi-même. En tant qu’étranger, pour être accepté et arriver à avoir des relations satisfaisantes avec mes collègues, j’ai d’abord dû comprendre mon rôle et le remplir. Or le rôle que les Japonais donnent aux étrangers est en général assez restrictif, c’est-à-dire que l’étranger ne doit pas se mêler d’affaires de Japonais. L’étranger n’est pas là pour faire l’intermédiaire entre deux Japonais. L’étranger est là pour parler aux étrangers. Quand on est Directeur financier d’une entreprise internationale au Japon, selon la culture japonaise, on n’est pas là pour faire le management des employés ni pour gérer, par exemple, les relations entre les équipes de la Direction financière et les équipes de la Direction commerciale. Dans une filiale japonaise d’un groupe étranger, il y a deux hiérarchies : la hiérarchie japonaise et la hiérarchie étrangère. Dans la hiérarchie étrangère, le chef, c’est le CEO expatrié. Mais pour les Japonais, le chef, c’est le Japonais le plus ancien dans la fonction la plus élevée, dans mon cas le Directeur commercial. Du coup, cette double structure peut conduire à des situations assez absurdes dans lesquelles certains sujets importants ne sont pas discutés en comité de direction pour ne pas être tranchés par le CEO étranger.

Par ailleurs, je me suis aperçu que dans l’environnement professionnel japonais, j’avais une sorte de « compteur de conneries » qui comptait le nombre de fois où j’évoquais une bonne pratique réalisée dans un pays étranger. Et dès lors que j’ai atteint 10, les gens se sont arrêtés de m’écouter. Si je disais : « Savez-vous qu’en Inde… » alors plus personne ne m’écoutait. Pourquoi cela ? Ils n’écoutent pas tout simplement parce les Japonais ont cette présomption que quelque chose qui marche à l’étranger ne peut pas marcher de la même façon au Japon. Donc ça ne sert à rien de chercher à importer une bonne pratique de l’étranger au Japon, ça ne marchera pas.

Les Japonais feront toujours les choses différemment, ne serait-ce qu’un peu, pour le principe. Et si une bonne pratique étrangère semble être vraiment intéressante, il faudra alors que ce soit un Japonais qui le décide pour qu’elle soit adoptée. Ce ne pourra pas être un étranger qui décide. C’est le Japonais qui va décider que c’est intéressant et qui va alors « japoniser » la bonne pratique. Dans tout ce mécanisme, l’étranger ne sert à rien. Ce qui a créé, en moi, un vide qui m’a forcé à réfléchir sur le thème « Il faut que j’arrête de ‘faire’ par moi-même. D’ailleurs, je ne sais rien, je ne peux pas, je ne connais pas le japonais, je ne fais que des bêtises comme un éléphant dans un magasin de porcelaine. Donc, il faut que je trouve un rôle qui soit seulement un rôle de leader : le rôle, non pas de celui qui fait, mais de celui qui comprend, qui connaît les limites à son action et qui est là pour apporter les valeurs du groupe, en les adaptant, pour trouver la meilleure manière dont elles puissent s’exprimer ». Finalement j’ai organisé beaucoup d’événements internes de team-building qui se sont avérés essentiels pour déceler puis solutionner – à la japonaise bien sûr – une situation de harcèlement qui perdurait depuis plusieurs années !

« En Russie, on nous met au défi de résoudre l’insoluble »

Raphaël, à présent vous êtes en Russie. Est-ce pour vous un retour au management pratiqué en Ukraine ?

En 2017, je prends un poste de CFO chez Holcim Russia. J’y arrive en me disant : « Je connais déjà le russe et les cultures slaves. Donc, après le Japon, ça va être du caviar ». J’avais tort. En fait, malgré une langue commune, il y a une différence assez forte entre la manière de travailler en Russie et en Ukraine. Finalement la Russie est un peu un mélange de ce que j’ai trouvé en Ukraine et de ce j’ai trouvé au Japon : on y retrouve le présupposé que « ce qui marche en Europe ne peut pas marcher à l’identique en Russie ». Tout ce qui vient d’ailleurs doit être adapté. Mais heureusement, un Russe accepte que cette adaptation soit conduite par un étranger. C’est même précisément ce qu’on attend de l’étranger : qu’il résolve les problèmes insolubles. En Russie, on présente à l’étranger un enchevêtrement de problèmes (nouvelles régulations en dépit du bon sens, conflits d’objectifs…) considérés impossible à démêler. Et l’étranger est mis au défi de résoudre des situations qui traînent parfois depuis longtemps.

Sauf que mon séjour au Japon m’a ôté l’envie de résoudre moi-même les problèmes. J’ai la conviction que ma valeur ajoutée est ailleurs : dans l’accompagnement de mes équipes dans le développement de leur propre capacité à résoudre les problèmes. Pour renforcer ma compétence de manager-coach, j’ai suivi en russe une formation de coach certifié qui m’a permis de développer une culture d’entreprise « apprenante » dans laquelle les personnes se développent sans cesse. Cette culture se fonde sur quatre piliers : 1) Considérer que les personnes sont le potentiel de l’entreprise 2) Considérer les tâches surtout comme des occasions d’apprendre — notamment en les confiant à des personnes qui ne les ont jamais faites 3) Développer une culture du feedback 4) Donner le droit à l’erreur. Ce dernier point a soulevé de nombreux débats dans mes équipes russes : « Si on a le droit à l’erreur, est-ce que c’est l’impunité ? Peut-on faire tout et n’importe quoi ? ». Bien sûr que non. En dialoguant avec mes équipes, j’ai compris qu’en Russie, au lieu de parler du droit à l’erreur, il est préférable de parler du « devoir d’apprendre de ses erreurs » !

Finalement, en Russie, j’ai appris le management dans le sens vraiment large du terme où le dirigeant, à la fois, sait être le Leader qui montre la direction et donne du sens, le Manager qui rappelle les objectifs et les tâches, et le Coach qui soutient et développe le potentiel de ses équipes.

« L’expatriation nous fait gagner en sagesse »

Raphaël, quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui voudrait commencer une carrière à l’international ?

À mon sens, l’expatriation c’est une transformation. Et il y a un coût à cette transformation. Il ne faut pas croire que ça va se passer tout seul et que tout va être facile. Au contraire, il faut connaître ce coût et être prêt à l’engager. Alors on découvrira que ce coût est en fait un investissement. Car de cette transformation, on en ressortira grandi : on y gagnera en sagesse.

Sur ce chemin, je vois deux facteurs de succès : d’une part, en toute occasion garder un esprit d’ouverture et de curiosité, d’autre part, se faire accompagner par des personnes qui ont déjà cette maturité, par exemple un coach qui a vécu l’expatriation et le rôle de dirigeant…

Regard sur un cycle d’Executive Coaching selon la méthode CO-CREATiVE Communication®

Un mot sur votre cycle d’Executive Coaching avec moi ?

Ce coaching m’a mis en mouvement. Il m’a notamment permis de comprendre le rôle des émotions sur mes décisions, puis à m’engager dans une transformation en profondeur. Ce qui m’a frappé dans le travail avec vous, c’est votre capacité à me mettre en confiance sur un pied d’égalité. Je considère que vous êtes très professionnel : corporate et efficace. Et vous êtes inspirant !

Propos recueillis par Antoine Leygonie-Fialko.

ANTOINE LEYGONIE-FIALKO

International Executive Coach & Adviser

« Become an inspiring leader »

Antoine Leygonie-Fialko est International Executive Coach & Adviser, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants à l'international vers “une pensée Claire et Calme, Bienveillante et Puissante”.

Polytechnicien, Ingénieur des Ponts, Architecte et Docteur en Philosophie, il est fondateur de la Co-CREATiVE Communication® et de la société CADRAN qui opère mondialement. Auparavant, il a dirigé 7 sociétés, de la start-up au corporate, en France et à l’international (Europe, Eurasie, Afrique), dans diverses industries (bâtiment, internet, RH…).

Aujourd’hui, fort de plus de 2 000 heures d’Executive Coaching sur 5 continents et 40 pays, il intervient auprès de tout dirigeant à l'international qui vise un leadership d'excellence et souhaite développer toute la puissance qui sommeille en lui et ses équipes.

Mes derniers articles Me Connaître