Agnès Nikitsky Directeur Général Russie KIABI

Agnès Nikitsky, Directeur Général Russie, KIABI

« Faire du business en Russie, c’est inspirant ! »

L’histoire d’Agnès avec la Russie ne date pas d’hier… Cela fait plus de 25 ans qu’elle y évolue professionnellement, passant par plusieurs entreprises et diverses fonctions. Aujourd’hui à la direction de Kiabi Russie, c’est un nouveau défi qu’elle relève : celui de créer un modèle d’activité pérenne, créateur de valeur…

Entretien mené par Antoine Leygonie-Fialko
Dialogue ouvert puis séance d’Executive Coaching
selon la méthode de CO-CREATiVE Communication®

J’ai rencontré Agnès lors d’un dîner des Directeurs Généraux organisé par la Chambre de commerce et d’industrie franco-russe. J’ai tout de suite senti en elle une passion pour la Russie…

« Le côté français séduit »

Agnès, pouvez-vous nous parler de Kiabi ?

Kiabi est une entreprise qui appartient à l’Association familiale Mulliez. Cette enseigne a été créée en 1978, il y a donc un peu plus de 40 ans maintenant, par Patrick Mulliez (frère de Gérard Mulliez, le fondateur d’Auchan). Le nom Kiabi est un jeu de mots : « qui habille ». Kiabi a pour objectif d’habiller toute la famille, de 0 à 100 ans, toutes les morphologies, avec des produits de qualité et accessibles, aussi bien en termes de prix que d’emplacement (dans des magasins physiques ou sur des plateformes digitales).

Quel est le positionnement de Kiabi en Russie ?

L’essentiel de notre clientèle entre dans notre univers à travers la gamme Enfant. C’est un parti pris fort de la marque Kiabi.

Les grandes tailles sont également un créneau très prisé pour Kiabi en Russie car il est rare qu’une enseigne propose une collection aussi jolie et aux mêmes petits prix pour les grandes tailles que pour les tailles standards. Kiabi offre ainsi une ligne complète, hommes et femmes, pour les grandes tailles.

Comment vous différenciez-vous de vos concurrents en Russie ?

À assortiment et prix comparables, nos marques concurrentes en Russie sont Gloria Jeans et Modis, ainsi que LC Waikikiet DeFacto qui sont des marques turques.

Je pense que notre rapport qualité/prix est meilleur : à niveau de prix équivalent, nos produits sont de meilleure qualité. Ils sont souvent éco-conçus (ce n’est pas encore la majorité des gammes chez Kiabi mais c’est appelé à croître). Nos collections sont très complètes : nous proposons des produits pour toute la famille mais aussi de la lingerie, des grandes tailles, des accessoires, ce qui est rare chez nos concurrents. Et puis il y a le côté « français » qui séduit…

Par ailleurs, Kiabi se différencie de ses concurrents en ne pratiquant pas de « prix psychologiques » : Kiabi a décidé partout dans le monde de ne pas avoir de prix à 1,99€ ou 599 roubles mais d’afficher 2€ ou 600 roubles. Ce sont des prix transparents qui permettent au consommateur d’avoir une vision claire du budget qu’il dépense quand il vient chez nous. Aujourd’hui, Kiabi ne communique pas beaucoup sur ces « prix ronds ». Je pense que nous devons apprendre à mieux mettre en avant tout ce que Kiabi fait de bien.

« Nos rituels managériaux développent le sentiment d’appartenance »

Comment fidélisez-vous et motivez-vous vos équipes ?

La fidélisation de nos équipes se fait principalement grâce aux valeurs de Kiabi.

En termes de salaires, nous respectons nos salariés, en étant « dans le marché » en terme de revenu (salaire + avantages) ; nous faisons donc un suivi des tendances et des ajustements en fonction des évolutions. Nous proposons des salaires décents, transparents, payés en temps et en heure. Le salaire annoncé est bien celui payé, et il n’est pas divisé en parties fixe et variable comme dans un certain nombre d’ entreprises russes.

Nous œuvrons beaucoup à responsabiliser nos collaborateurs et à développer leur autonomie.

Kiabi est une entreprise où l’on partage beaucoup l’information : nous communiquons de manière ouverte sur notre stratégie, notre budget, notre vision. Nous avons également des rituels managériaux : dialogues réguliers et entretiens des collaborateurs avec le manager, réunion d’information mensuelle avec tout le personnel du bureau et les directeurs des magasins en ligne, réunion de lancement annuelle où Kiabi partage les résultats de l’année écoulée et les grands enjeux de l’année à venir, information qui est ensuite transmise en cascade dans tous les magasins. C’est une culture propre à Kiabi qui est plutôt bien rodée. Elle développe un sentiment d’appartenance chez notre collaborateur qui comprend mieux quelle est la direction prise par l’entreprise et quel rôle il peut jouer dans cette stratégie. Il a alors davantage envie de suivre et de participer aux projets de la marque.

Sur quels partenariats vous êtes-vous appuyés pour vous développer ?

En Russie, nous avons fait le choix de centraliser le dédouanement et la réception des produits à Moscou avant de les redistribuer dans les magasins ou vers nos clients Web, ce qui n’est pas la  solution choisie dans les autres pays de Kiabimais cela nous paraît la solution la mieux adaptée à la situation locale. Nous avons pour partenaire un prestataire de service qui nous fournit une surface de stockage, gère la réception des produits et la préparation des commandes destinées aux magasins et à nos clients en ligne.

Toutefois, notre partenaire principal reste notre maison mère. Chez Kiabi, tout est géré de façon très centralisée : notre système de caisse, notre système informatique, notre plateforme web, nos emails, notre annuaire global…

« Nous devons encore trouver le bon format de franchise »

Agnès, quel est votre challenge de demain ?

Notre principal challenge est de diversifier nos canaux de distribution. Actuellement, nous sommes un peu plus de 500 salariés (450 en magasins et 50 dans les bureaux), dans 18 magasins et dans 8 villes. Nous disposons d’un site web, kiabi.ru, et d’une application mobile. Malgré cela, Kiabi reste ici une marque peu connue. La baisse de fréquentation des centres commerciaux, en raison de la pandémie et des changements globaux de comportement d’achats de plus en plus tournés vers la proximité ou des canaux d’achat plus digitaux, nous oblige à trouver des flux de clientèle alternatifs afin d’augmenter notre notoriété et de générer du chiffre d’affaires additionnel. Nous testons donc de nouvelles idées : nous travaillons avec la marketplace Wildberries, des soldeurs comme Familia et Off Price pour l’écoulement de nos fins de collection ; nous discutons avec Dietski Mir pour être présents sur leur market place digitale (principalement pour nos produits Bébé et Maternité), mais aussi avec La Moda pour nos produits Fashion et demain Ozon… Nous testons également un corner Grandes Tailles dans le magasin Auchan d’Aviapark.

Je suis convaincue qu’il y a un vrai marché pour Kiabi en Russie. Nous pouvons apporter aux familles russes des produits de qualité et accessibles, un atout dans une période où leur pouvoir d’achat est en berne. Notre business model est basé sur le volume, non sur les marges (qui sont plus faibles que la moyenne du marché). Nous devons donc augmenter notre présence et être attractifs afin de pouvoir absorber nos coûts fixes et nous développer plus avant. La franchise est un bon moyen d’atteindre cet objectif. Nous devons encore trouver le format adéquat, qui sera rémunérateur pour le franchisé et qui nous permettra de nous développer à moindre investissement avec des partenaires que nous accompagnerons dans leur croissance grâce à notre savoir-faire.

« Se positionner en partenaire plutôt qu’en conquérant »

À un Français qui arriverait en Russie pour prendre un poste à responsabilité ou pour monter un business, quels conseils donneriez-vous ?

À un nouvel arrivant, je dirais en premier lieu de TENIR COMPTE DES SPÉCIFICITÉS DU MARCHÉ LOCAL. Si je prends l’exemple de Kiabi, trop de procédures sont la réplication de ce qui se fait en France, essentiellement pour des questions de coûts et parce que l’on pense qu’un développement en Europe peut être uniforme. Malheureusement ce n’est pas le cas : il n’est pas possible de se développer à l’international sans tenir compte des particularités de chaque pays.

Il faut S’ADAPTER AU CLIENT, partir de ses attentes. En Russie, par exemple, le marché digital est beaucoup plus avancé qu’en Europe et les attentes des clients par rapport à ce service en ligne sont différentes. Un client russe ne patientera pas 4 jours pour sa livraison et ne paiera qu’une fois la marchandise livrée (alors qu’en France, le paiement se fait presque toujours à la commande). Nous devons tenir compte de ces particularités pour ajuster notre modèle.

Il faut bien sûr S’APPUYER SUR CE QU’APPORTE LA MARQUE, surtout quand elle bénéficie d’une image forte. Kiabi, par exemple, entre dans les familles grâce aux collections Enfant-Bébé, mais en Russie le potentiel des ventes Homme est plus important que dans d’autres pays. S’appuyer sur nos forces nous permet de développer ensuite d’autres bastions de la marque.

Par ailleurs, LA RUSSIE EST UN PAYS OÙ TOUT VA TRÈS VITE. Le démarrage peut être lent (l’e-commerce par exemple a démarré beaucoup plus tard que dans les autres pays d’Europe), mais une fois lancé, le développement peut être exponentiel (l’e-commerce était encore marginal en 2017 puis les ventes en ligne ont explosé avec des taux de croissance de plus de 25 % par an). Nous devons donc être au moins aussi rapides que cela. Or dans les entreprises françaises centralisées, la prise de décision est parfois très lente…

Concernant les équipes, je suis favorable à l’AUTONOMIE, en donnant des règles de fonctionnement claires et des objectifs précis. Il me semble essentiel que les collaborateurs soient informés de ce qui se passe dans l’entreprise et impliqués dans la mise en place de la stratégie. En Russie, il y a des gens extraordinaires : quand ils ont la liberté de prendre des initiatives, ils sont très créatifs. Il faut UTILISER CETTE CRÉATIVITÉ pour contourner les obstacles et atteindre ensemble notre objectif commun.

Transmettre et apporter un savoir-faire, c’est la valeur ajoutée qui est attendue de quelqu’un qui démarre un business en Russie. Il est alors préférable de SE POSITIONNER EN PARTENAIRE PLUTÔT QU’EN CONQUÉRANT : partager plutôt qu’imposer. Cela fonctionne aussi bien avec nos collaborateurs qu’avec nos partenaires commerciaux, et cela permet de recevoir à hauteur de ce que l’on donne.

Enfin, PARLER LA LANGUE me semble indispensable pour réussir ici.

« Des gens extraordinaires qui prennent la liberté de sortir du cadre imposé »

En résumé,  faire du business en Russie, c’est comment ?

Pour moi, faire du business en Russie, c’est inspirant ! J’attache beaucoup d’importance à la liberté et à la relation avec les gens. La Russie est le pays de tous les possibles, avec des gens extraordinaires qui prennent la liberté de sortir du cadre imposé en se disant « et si c’était possible de faire différemment ? ». Cette liberté de contourner l’ordre établi est un levier énorme pour lancer des projets et avoir foi dans ce pays.

Regard sur une séance d’Executive Coaching selon la méthode CO-CREATiVE Communication®

Agnès, un mot sur nos échanges ?

J’ai eu la chance de pouvoir bénéficier d’un coaching proposé par mon employeur. C’est un vrai cadeau, une opportunité, et un outil important pour un dirigeant car c’est un accompagnement qui permet de mieux se connaître et d’élaguer ses peurs. Merci Antoine pour votre qualité d’écoute, très particulière, qui donne envie de vous parler ! Vous m’avez appris à pêcher plutôt que de me fournir un poisson tout prêt.