Vincent Dujardin, General Manager Pullman Tbilissi, Géorgie, Groupe Accor

Vincent Dujardin, General Manager Pullman Tbilissi, Géorgie, Groupe Accor

« À l’international, l’ouverture d’esprit est un pilier fondamental »

Vincent a fait toute sa carrière dans le groupe ACCOR. Il nous raconte comme ce groupe lui a permis de découvrir le monde tout en cheminant sur un parcours de carrière ascendant…

Entretien mené par Antoine Leygonie-Fialko
Dialogue ouvert puis séance d’Executive Coaching
selon la méthode de CO-CREATiVE Communication®

J’ai fait connaissance avec Vincent lors d’un déplacement à Tbilissi en séjournant dans son magnifique hôtel Pullman. J’ai été touché par son accueil et sa générosité…

« En Belgique, prendre des décisions de manière impartiale »

Vincent, qu’avez-vous appris lors de votre première expérience d’expatriation, en Belgique ?

En Belgique, j’ai opéré une mutation majeure sur le plan professionnel. C’est à partir de ce moment que j’ai véritablement endossé le rôle de manager.

Cette transformation m’a confronté à des obligations de rendement et à la responsabilité de superviser les équipes, tout en poursuivant les objectifs fixés par le groupe. Cela dit, la transition de la France vers la Belgique n’a pas été marquée par des bouleversements significatifs dans ma trajectoire professionnelle. En effet, le groupe a toujours veillé à favoriser le développement des managers au moyen de formations évolutives dispensées par l’Académie ACCOR. Au total, j’ai bénéficié du soutien nécessaire pour progresser de manière constante. Cependant, lorsque j’ai assumé mes fonctions de directeur général en périphérie de Bruxelles, j’ai dû relever un défi de taille. En Belgique, les syndicats se révélaient puissants, et mon hôtel était le point de convergence de représentants de tous les principaux syndicats du pays.

Naviguer dans cet environnement complexe requérait une compétence politique constante. Il était impératif de choisir judicieusement ses batailles et de ne pas s’engager dans toutes. Il m’a donc fallu faire preuve de perspicacité.

Au cours de ces quatre années, j’ai acquis une expérience précieuse pour naviguer de manière éclairée. J’ai appris à savoir quand céder et quand imposer, tout en respectant invariablement la qualité exigée par les directives du groupe ACCOR. Il ne s’agissait pas de renoncer à nos principes ou à notre philosophie de gestion, qui visait à atteindre des résultats tangibles.

Mon objectif était de mettre en place une gestion équitable et constante. Au fil des années, je me suis efforcé de prendre des décisions de manière impartiale afin de préserver l’harmonie au sein de l’entreprise. Les employés syndiqués bénéficiaient de certains avantages, mais ces avantages devaient toujours s’aligner sur les règles établies, dans un souci de justice envers l’ensemble du personnel.

En définitive, cette navigation requerrait une approche éclairée car les décisions prises avaient un impact direct sur l’expérience du client, et tout écart de conduite se traduisait invariablement par des réactions au sein des équipes.

« En Afrique, la loyauté des équipes est sans faille »

Puis vous êtes partis 10 ans en Afrique…

Après mon expérience en France et en Belgique, je me suis aventuré en Afrique, une décennie marquante de ma carrière. Cette période, je le confesse, fut d’une tout autre envergure. Les différences culturelles et éducatives étaient manifestes, créant un défi inédit. Bien souvent, notre rôle en tant que directeur d’hôtel dépassait largement les frontières de la gestion. Nous étions les figures parentales, les formateurs, les facilitateurs de leur éducation, en plus de veiller à leur formation professionnelle. Le champ de nos responsabilités s’étendait au-delà, assurant des soins médicaux, le transport, et même le rôle de la cellule familiale elle-même. Nous devenions une source de stabilité dans leur vie.

Une fois que nous avions élevé nos employés à un certain niveau, nous pouvions enfin nous consacrer à produire une qualité exceptionnelle. Ce passage de rôle était à des années-lumière de ma réalité en Europe. Le résultat, cependant, s’est avéré d’une qualité inégalée. Ces employés, partis de presque rien, étaient reconnaissants et loyaux au plus haut point. Nous pouvions constater des taux de fidélité sans pareils.

Pendant mes dix ans en Afrique, j’ai été transformé de manière profonde. L’autonomie, sans conteste, était la clé de cette évolution. En effet, notre rôle ne se limitait pas à être des représentants du groupe, mais exigeait également une indépendance marquée. Il fallait mener nos établissements à la réussite dans des contextes parfois complexes, impliquant des problèmes de sécurité sérieux, comme j’ai pu le vivre au Mali. La gestion du personnel exigeait de la rigueur. Les employés étaient dévoués, mais avaient besoin d’une direction constante pour s’inscrire dans la bonne voie. Le contexte social impliquait de nombreux ajustements, allant des repas à la gestion de l’hébergement. Pour les motiver, nous devions fournir un petit-déjeuner, car la plupart d’entre eux arrivaient épuisés le matin. Cependant, une fois dirigés dans la bonne voie, leur loyauté était sans faille. Ainsi, le rôle du directeur d’hôtel, en termes de responsabilités, était bien plus important qu’en Europe. En Europe, une grande partie des problèmes était déjà résolue, alors qu’en Afrique, nous avions une charge de responsabilité accrue.

J’ai également acquis une maturité significative au cours de cette période. J’ai été investi de la confiance du groupe et du rôle d’ambassadeur, ce qui a renforcé ma conviction. J’ai aussi pu développer mon expertise. La communication était un aspect essentiel de la gestion d’équipe. Un simple briefing matinal revêtait une importance cruciale pour coordonner les activités de la journée et veiller à une communication efficace.

En travaillant dans trois pays africains, j’ai remarqué des similitudes frappantes. Le respect, avant tout, était une valeur fondamentale. Les générations antérieures de dirigeants avaient parfois mal agi en Afrique, créant une réputation d’irresponsabilité. Le groupe ACCOR a instauré une charte éthique entre 2004 et 2008, exigeant des comportements irréprochables de ses dirigeants. En tant qu’ambassadeurs du groupe, nous devions représenter le groupe et ne pas le mettre en danger face aux partenaires, aux États, ou aux présidents des pays africains.

Au final, mon expérience de dix ans en Afrique m’a transformé. J’ai acquis une autonomie et une maturité considérables, tout en devenant un ambassadeur du groupe. Le respect, la responsabilité, et la communication sont des valeurs auxquelles j’attache une importance particulière. Ma carrière en Afrique a été marquée par la transmission des compétences et du savoir, une mission qui m’est chère aujourd’hui.

« En Europe centrale, les pays sont variés »

Et vous décidez de rentrer en Europe centrale…

Pour donner un second souffle à ma carrière, je me rends compte qu’il est temps de quitter l’Afrique et de retourner en Europe. Cependant, le retour en Europe ne fut pas sans ses défis, car mon expérience en Afrique m’avait étiqueté d’une manière bien particulière. Heureusement, j’avais plusieurs atouts dans ma manche. Mon CV était orné de réalisations marquantes, allant des hôtels de luxe aux établissements de milieu de gamme. J’avais dirigé des ouvertures d’hôtels dans des contextes difficiles. Ces expériences m’avaient forgé une expérience diversifiée.

Ma première destination en Europe centrale fut la Bulgarie, et là, j’ai rapidement saisi l’importance de comprendre des modèles économiques différents. Le groupe ACCOR avait modifié sa stratégie, se délestant de ses propriétés pour se concentrer sur la prestation de services. Cela signifiait que je travaillais désormais sur des contrats de gestion, ou contrats de management, plutôt que de diriger des hôtels en propre. Ce changement introduisait une dimension supplémentaire dans mon rôle : la gestion des propriétaires.

L’une des particularités de mon arrivée en Bulgarie était que les propriétaires des hôtels ne connaissaient guère les rouages de l’industrie. J’ai entamé une phase intensive de communication, les informant et les éduquant sur les tenants et les aboutissants de l’hôtellerie. Au fil du temps, j’ai remarqué qu’ils étaient devenus capables de me challenger sur divers aspects, ce qui m’a laissé une grande satisfaction.

Mon périple m’a ensuite conduit en Pologne, où le niveau d’exigence était bien plus élevé. L’hôtel que je dirigeais était le flagship d’Europe, situé au cœur de Varsovie. En outre, il jouait un rôle clé dans les résultats du groupe. La pression était palpable, et je n’étais plus seul à prendre les décisions. Le siège du groupe était proche, et des experts m’entouraient.

En Pologne, j’ai rapidement appris l’importance du cadre et la puissance de travailler au sein d’une grande entreprise. La communication avec les experts est devenue essentielle, car il ne s’agissait plus de prendre des décisions en solitaire, mais de partager une stratégie et de travailler en équipe. J’ai dû adapter mon style de gestion et ma personnalité à ce nouvel environnement.

En bref, cette période de ma carrière a été marquée par une transition importante, du statut de directeur d’hôtel indépendant en Afrique à celui de directeur d’hôtel au sein d’une grande machine européenne. Mon expérience en Bulgarie a été formatrice, m’aidant à comprendre la gestion des propriétaires, tandis que mon temps en Pologne m’a permis d’apprécier les avantages de travailler au sein d’une grande entreprise. J’ai ainsi continué à évoluer en tant que professionnel de l’hôtellerie, tout en contribuant à des succès notables pour le groupe ACCOR.

« En Russie, des attentes parfois contradictoires »

Vous passez par la Russie…

Mon périple en Russie a été une expérience aussi exigeante que diversifiée. Mon premier poste à Moscou était à la tête d’un hôtel colossal, avec 700 chambres réparties sur trois enseignes hôtelières différentes. Cependant, la situation s’est rapidement compliquée, principalement à cause de la relation tendue avec les propriétaires, au nombre de quatre. Ces propriétaires avaient du mal à comprendre les avantages de signer un contrat de gestion avec ACCOR, géré par un professionnel du groupe. Ils semblaient avoir une vision très personnelle de la gestion de l’hôtel, et il était devenu difficile de les persuader du bien-fondé des directives d’ACCOR.

L’un des principaux points de conflit résidait dans la stratégie de tarification. Les propriétaires ne comprenaient pas les subtilités du yield management, qui impliquent de travailler avec divers segments de clientèle, proposant différentes gammes de prix et des délais de réservation variés. Ils semblaient préoccupés par les segments moins lucratifs, souhaitant que les chambres ne soient pas vendues en dessous d’un certain prix. Il a fallu beaucoup d’efforts pour leur expliquer le concept des coûts fixes et variables, et les convaincre de l’importance de remplir un certain volume de chambres à un tarif spécifique.

Malgré les différends, j’ai réussi à mettre en place une nouvelle stratégie de tarification, en collaborant étroitement avec des agents de voyage pour attirer une clientèle plus diversifiée. En l’espace de quelques mois, nous avons constaté une augmentation significative des réservations, ce qui était très satisfaisant. Cependant, en 2020, la pandémie de COVID-19 a frappé de plein fouet. En quelques semaines, le secteur de l’hôtellerie a été durement touché, avec une chute brutale des réservations. Cette période a été difficile, marquée par la confrontation constante avec les propriétaires.

Pendant la pandémie, les propriétaires ont profité de la situation pour me contraindre à licencier une grande partie du personnel. La situation était intenable, et ils ont exigé ma présence à l’hôtel même pendant les périodes les plus critiques. Ce fut une période éprouvante.

Finalement, ACCOR m’a transféré à Sotchi, une destination plus propice, dès que la situation sanitaire s’est améliorée. Sotchi était une station balnéaire en plein essor, avec une forte demande touristique.

Ces expériences m’ont appris que la Russie était un territoire de contraste, où l’on pouvait trouver des collaborateurs très compétents ainsi que d’autres moins qualifiés, mais fortunés et moins enclins à comprendre les subtilités de l’industrie hôtelière. J’ai dû m’adapter à des propriétaires aux attentes variées et parfois contradictoires, tout en préservant les intérêts du groupe ACCOR. Cette période a été un véritable défi, mais elle m’a également apporté des enseignements précieux sur le management et la gestion hôtelière dans des contextes complexes.

« En Géorgie, une richesse en hospitalité, mais un manque de formation en service »

À présent, vous voici en Géorgie…

Le déclenchement du conflit entre la Russie et l’Ukraine m’a conduit en Géorgie pour gérer l’ouverture d’un hôtel Pullman. Dès mon premier contact avec l’équipe, je percevais un sentiment de désintégration. Malgré la présence de nombreux cadres, il était clair que l’entreprise avait besoin d’une réorganisation. Cependant, l’urgence de l’ouverture, poussée par les propriétaires face aux coûts imprévus engendrés par les retards, laissait peu de marge de manœuvre pour préparer l’équipe et établir une stratégie solide.
Mon message était clair : bien que nous ne soyons pas tout à fait prêts, nous ouvrirons l’hôtel, sans aucun doute. L’attente de deux ans avait considérablement marqué les esprits et tout le monde était impatient d’atteindre la date du 16 juin 2023.
Nous étions néanmoins convaincus que tous ensemble nous relèverions ce défi. Ma mission était de rallier les troupes et de leur insuffler une nouvelle vision, avec un objectif clair. Les propriétaires avaient reporté l’ouverture à plusieurs reprises, engendrant frustration et découragement. Mon approche consistait à faire de la politique, à convaincre que le changement était nécessaire.
Un des défis majeurs était de former une équipe apte à fournir un service de qualité, car la Géorgie est riche en hospitalité, mais manque de formation en service. Les employés avaient du mal à se conformer aux directives et aux processus, préférant travailler dans de petits établissements sans contraintes.
Aujourd’hui, les défis ne se limitent pas à la formation. Les taux de rotation du personnel sont élevés car le marché hôtelier est en pleine croissance et attire constamment les employés vers des concurrents offrant des salaires plus élevés. Cela crée des fluctuations constantes dans la qualité du service, rendant difficile la satisfaction des clients.

À mon sens, la Géorgie, devrait ouvrir ses portes à la main-d’œuvre étrangère et concentrer ses efforts sur la formation, pour élever le niveau de service à un standard international.

« La progression ne tombe pas du ciel »

Un mot pour finir ?

À l’intention des jeunes aspirants à une carrière internationale, je tiens à souligner l’importance cruciale de l’humilité. La culture française, son art de vivre, son savoir-faire, et son excellence perdurent et sont reconnus à l’international. Cette reconnaissance constitue une précieuse boussole pour les jeunes diplômés et universitaires.

Cependant, le chemin vers le succès international requiert des sacrifices. L’investissement à l’échelle internationale est plus exigeant que celui réalisé en France, avec des journées qui s’étirent au-delà des heures habituelles, ponctuées de cocktails et de dîners. Ce rythme a marqué ma vie au cours des 35 dernières années avec comme principal objectif de développer l’image de mon hôtel sur son marché local et international.

L’étiquette française est encore très prisée, ce qui représente un atout indéniable. Pour autant, il reste impératif d’être à l’écoute des autres, de communiquer abondamment, et de convaincre. Dans le secteur hôtelier, la progression ne tombe pas du ciel ; chaque poste doit être conquis. Il faut faire preuve d’ouverture d’esprit et adopter des systèmes de gestion polyvalents, les modèles autoritaires étant désuets. La gestion des ressources humaines revêt une importance cruciale, et il est indispensable de fédérer la jeune génération à croire en ce métier et de les convaincre qu’en développant leur compétences, ils atteindront rapidement un poste à responsabilité. Toutefois, il est erroné de penser que l’on peut brûler les étapes. Les fondamentaux doivent être acquis avant de pouvoir diriger une équipe surtout à l’international. 

En conclusion. Je ne renoncerais jamais à encourager les jeunes à rejoindre notre métier tout en leur disant que seul la passion et la dévotion leur ouvriront les portes de la réussite.

Regard sur une expérience d’Executive Coaching selon la méthode CO-CREATiVE Communication®

Un mot sur votre expérience d’Executive Coaching avec moi ?

« Ce coaching fut fort intéressant.

Je pense que vous avez eu la faculté de mettre le doigt là où ça pouvait faire mal et de m’en faire bénéficier, puis de travailler vers une solution qui pourra tenir probablement plusieurs années.
Vous êtes allé dans le détail de ce que, sur le plan professionnel, vous pouviez m’apporter en termes d’amélioration de comportement, de prise de décision, d’analyse…
Mes attentes sont largement atteintes, avec des actions concrètes pour que mes fonctions de dirigeant m’apportent plus de sérénité, de satisfaction et de bonheur.

Un coaching avec vous, c’est beaucoup de temps de gagner sur mon avenir professionnel.

Merci Antoine ! »