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Le mot de Jean-François
Management interculturel au Mexique — Comprendre l’expression « Mi casa es tu casa”
El artículo en español se encuentra después de la versión en francés.
“Mi casa es tu casa”
De nombreux étrangers au Mexique sont souvent perplexes face à certaines expressions courantes telles que : « Je suis passé chez toi avant de venir », « Ta maison se trouve dans tel quartier », ou encore « Chez toi, il y a un grand jardin avec beaucoup de fleurs ».
Même si l’on est très souvent accueillis France de manière très chaleureuse, et qu’on nous invite souvent à “faire comme chez soi”, au Mexique le principe est poussé encore plus loin dans le sens que la politesse nous mène à ne jamais mentionner dans notre discours le “chez moi” ou “ma maison” et de les substituer systématiquement par “tu casa”, ta maison.
Bien sûr, il va de soi que personne ne pense réellement à réclamer les clés de cette maison qui devient soudain la nôtre. Cependant, ce genre de conversation peut choquer certaines cultures plus que d’autres. C’est ce que Erin Meyer appelle la communication contextuelle. Par exemple, lorsque nous faisons remarquer à quelqu’un qu’il est tard, cela sous-entend implicitement qu’il est temps de rentrer chez soi.
Dans une culture à contextualisation forte, la communication est plus empreinte de sous-entendus que dans une culture à contextualisation faible. Les gens y sont habitués à écouter ou lire “entre les lignes”. Ce que les japonais appellent “écouter ce que dit l’air”. Cela peut entraîner de la confusion lorsque le locuteur n’a pas l’habitude de cette pratique, tandis que les personnes qui l’écoutent, habituées à cette communication contextuelle, peuvent chercher des messages cachés là où il n’y en a pas.
Lorsque John F. Kennedy a prononcé les mots “Ich bin ein Berliner » (« Je suis un Berlinois ») lors de son célèbre discours à Berlin-Ouest pendant la guerre froide pour montrer sa solidarité avec les Berlinois, il ne pensait pas que son discours serait interprété différemment, en effet « Berliner » est également un beignet au chocolat en allemand.
Les Américains en général ont une communication très directe et explicite, à l’opposé des Japonais et des coréens. Les Français et les hispanophones sont entre les deux.
Facteurs culturels
En plus des différents niveaux de contextualisation selon les diverses cultures, il existe de nombreux facteurs culturels qui peuvent compliquer la communication et semer la confusion.
Cet article met en lumière trois étapes essentielles pour établir une relation interculturelle épanouissante. Ensuite, nous explorerons les trois piliers fondamentaux qui permettent de construire des relations interculturelles solides en suivant ces étapes.
La confiance
La première étape cruciale consiste à établir une relation de confiance. La confiance constitue le socle de toute relation, et dans un contexte interculturel, il est primordial de ne pas sauter aux conclusions hâtives face à des malentendus culturels, qui peuvent souvent être à l’origine de divergences de perspectives et de comportements.
La confiance elle-même se construit de manière différente selon les cultures. Dans certaines cultures, elle s’établit à travers des expériences émotionnelles telles que partager un repas, participer à des événements communs ou avoir des interactions basées sur des liens personnels. Les expériences partagées, marquées par un fort niveau d’affect, sont à la base de l’établissement d’une confiance mutuelle. C’est pourquoi certains étrangers, qu’ils soient français ou américains, peuvent ne pas comprendre le besoin de leurs correspondants espagnols ou latino-américains de prendre le temps de déjeuner longuement au restaurant. Ce qui peut sembler être une perte de temps pour certains est en réalité perçu par d’autres comme un investissement nécessaire pour construire la confiance.
Dans d’autres cultures, comme la culture française, la confiance est de nature cognitive et se construit sur la base de résultats concrets. Certaines entreprises ont saisi cette différence et adaptent leurs pages internet en fonction du public ciblé. Par exemple, une multinationale qui promeut la diversité, l’équité et l’inclusion proposera des contenus différents aux États-Unis et en France. Aux États-Unis, on trouvera des photos d’événements centrés sur ces thématiques, des témoignages émouvants d’employés, ainsi qu’un message simple d’un dirigeant avec sa photo, mettant en avant l’importance de ce mouvement. En revanche, en France, la même entreprise optera pour une simple photo générique, suivie d’un texte détaillé sur le sujet, accompagné de nombreux graphiques et de données chiffrées illustrant les résultats obtenus. Il est donc essentiel de savoir adapter son message en fonction des personnes concernées.
Un autre facteur clé qui peut influencer la confiance est la ponctualité. Alors que les Français peuvent se plaindre du manque de ponctualité des Mexicains, ils sont en revanche perçus comme peu fiables par les Allemands, les Suisses et les Anglais. Cet exemple met en évidence une autre observation concernant les facteurs culturels : ceci ne sont pas valables dans l’absolu mais de manière relative, par rapport aux comportements d’autres cultures.
La ponctualité est étroitement liée à la perception du temps. Pour certains, le temps est une entité malléable, on le prend, on le perd, on le donne, on le gagne… Tandis que d’autres le perçoivent comme un flux rigide et séquentiel.
Gestion des conflits
La gestion des conflits constitue la deuxième étape majeure dans la gestion des relations interculturelles, et elle peut s’avérer complexe. Deux facteurs susceptibles d’aggraver les conflits au lieu de les résoudre sont l’influence de la hiérarchie et les différentes méthodes d’évaluation des individus.
L’impact de la hiérarchie
De nombreux étrangers sont souvent pris au dépourvu lorsqu’ils arrivent au Mexique et découvrent la coutume de répondre « mande » ou « mande usted » (donnez-moi un ordre) lorsqu’on les appelle ou qu’ils n’ont pas bien entendu un message. Jusqu’à récemment, les parents avaient pour habitude de corriger leurs enfants en leur disant : « On ne dit pas « quoi », on dis « mande », ne sois donc pas irrespectueux ».
On pense que cette expression trouve son origine à l’époque coloniale, lorsque les Espagnols ont établi un système de castes dans lequel les castes inférieures (indigènes et métis) étaient contraintes de montrer leur soumission aux castes supérieures (blancs et créoles) qui gouvernaient lors de la vice-royauté. Bien que cette expression soit devenue au fil du temps une forme de politesse, une nuance par rapport aux réponses directes telles que « quoi », elle n’en demeure pas moins une manifestation d’une attitude servile qui, heureusement, tend à disparaître.
Cette attitude nous montre tout d’abord l’impact de l’Histoire sur les valeurs actuelles d’une culture. Et dans le cas du Mexique, elle nous fait voir l’importance que la position hiérarchique d’une personne, son statut, peut avoir sur les comportements.
La hiérarchie revêt aussi une grande importance dans les cultures asiatiques telles que la japonaise ou la coréenne. Malcolm Gladwell dans son livre “outliers” souligne l’importance de la hiérarchie dans la langue coréenne qui utilise des termes honorifiques pour s’adresser aux individus en fonction de leur statut social. Cet héritage culturel a été mis en cause dans les terribles accidents d’avion de la compagnie coréenne, où il a contribué à des problèmes de communication et à une réticence à défier l’autorité dans le cockpit.
Dans une culture où le style de leadership est fortement hiérarchique, on attend du chef qu’il adopte une approche autoritaire qui guide ses subordonnés. En revanche, dans des cultures égalitaires comme celles des pays nordiques, le rôle du manager est celui d’un facilitateur entre égaux. Les écarts hiérarchiques sont réduits et il n’est pas rare de voir la communication contourner les niveaux de hiérarchie établis.
Il est facile de comprendre les conflits qui peuvent survenir lorsqu’une approche trop égalitaire est appliquée dans une culture hiérarchique, ou vice versa. Par exemple, contourner les échelons hiérarchiques pour donner ou recevoir des instructions peut profondément offenser un manager issu d’une culture hiérarchique. En conséquence, ses subordonnés peuvent hésiter à suivre les instructions reçues directement par crainte d’offenser leur supérieur et d’en subir les conséquences.
Évaluation des personnes
Ces styles de gestion, qu’ils soient égalitaristes ou hiérarchiques, ont un impact sur la manière de fournir une évaluation à un membre de l’équipe. Dans une culture hiérarchique, le statut de la personne joue un rôle primordial dans la construction de son identité. Ainsi, toute action susceptible de remettre en question ce statut est perçue comme une atteinte à sa valeur personnelle. Alors qu’une critique directe, claire et publique ne pose aucun problème au sein d’une culture égalitariste, elle peut engendrer de la honte et faire ressentir à la personne qu’elle est dévalorisée dans les cultures hiérarchiques. Une personne ainsi confrontée sera convaincue qu’elle est sur le point d’être congédiée, ce qui pourrait l’inciter à prendre les devants et à démissionner. Il est donc crucial de faire preuve de prudence lors de la communication de retours d’information dans de tels cas, en adoptant une approche subtile, courtoise et, surtout, en privé et en toute confidentialité.
Les trois piliers de la relation interculturelle
Nous présentons cans cet article une méthode novatrice basée sur trois piliers fondamentaux pour construire des relations interculturelles épanouissantes, basées sur la confiance et non conflictuelles. En reconnaissant et en intégrant ces éléments clés dans les interactions interculturelles, il est possible de favoriser une compréhension mutuelle, une communication efficace et une collaboration fructueuse.
Ouverture d’esprit
Le premier pilier de cette méthode consiste à développer une attitude d’ouverture et de curiosité envers les personnes d’autres cultures. Cela implique d’adopter une perspective bienveillante et de s’intéresser sincèrement aux différentes valeurs, croyances et pratiques culturelles. En cultivant cette ouverture d’esprit, nous sommes plus à même de reconnaître et de respecter les différences culturelles, ce qui favorise un climat de confiance et de respect mutuel. En faisant preuve d’une écoute active, nous pouvons véritablement comprendre les perspectives et les besoins des autres personnes, d’éviter les malentendus et de créer des liens solides basés sur l’empathie et sur une communication authentique.
Auto-conscience
Le deuxième pilier repose sur une prise de conscience de nos besoins, de nos propres valeurs, biais et croyances et ainsi nous permettre une meilleure compréhension des autres cultures. C’est par la découverte de nos propres préjugés que nous pouvons éviter de projeter nos normes culturelles sur les autres, favorisant ainsi une communication interculturelle inclusive. En comprenant nos propres influences culturelles, nous sommes mieux préparés à naviguer dans les interactions interculturelles en évitant les jugements hâtifs et en favorisant une véritable compréhension mutuelle.
Alliance
Enfin le troisième pilier de cette méthode repose sur la mise en place d’une alliance qui consiste à se mettre d’accord sur des règles communes pour tous les membres du groupe. On définit ainsi une culture propre à la relation dans l’équipe. L’alliance est un engagement mutuel entre les participants, mettant en place des pratiques qui permettent une communication ouverte, claire et harmonieuse tout en respectant et valorisant des différences culturelles et en harmonie avec les objectifs communs. Cela inclut la création d’un espace sécurisé où chacun se sent libre d’exprimer ses idées, ses préoccupations et ses besoins, sans crainte de jugement ou de discrimination, ainsi que l’établissement de mécanismes permettant la résolution efficace des conflits. En effet il ne s’agit pas d’éviter les conflits, au contraire il est indispensable de les mettre à jour et de les résoudre.
Par exemple, si nous reprenons le cas de la ponctualité, l’alliance devra inclure une règle commune concernant le retard “acceptable” pour une réunion au sein de l’équipe : 5 minutes par exemple. Ainsi, même si certaines personnes continueront d’arriver avant l’heure, elles ne seront plus offensées par quelques minutes de retard des autres membres.
En intégrant ces trois piliers – l’ouverture d’esprit, la prise de conscience et la mise en place d’une alliance relationnelle – dans nos interactions interculturelles, nous sommes en mesure de construire des relations de confiance et non conflictuelles avec des personnes de cultures différentes. Cette méthode offre une approche globale et proactive pour naviguer dans la diversité culturelle et tirer parti des opportunités qu’elle présente.
En español
« Mi casa es tu casa”
Muchos extranjeros en México se sienten a menudo desconcertados por expresiones comunes como: « Fui a tu casa antes de venir aquí », « Tu casa está en tal barrio » o « En tu casa hay un gran jardín con muchas flores ».
Aunque en Francia se nos recibe con mucha calidez y a menudo se nos invita a « sentirnos como en casa », en México el principio se lleva aún más lejos en el sentido de que la cortesía nos lleva a no mencionar nunca « en mi casa » en nuestro discurso y a sustituirlo sistemáticamente por « tu casa ».
Por supuesto que a nadie se le ocurre pedir las llaves de esa casa que de repente se ha convertido en la nuestra. Sin embargo, este tipo de conversación puede sorprender a algunas culturas más que a otras. Es lo que Erin Meyer llama comunicación contextual. Por ejemplo, cuando señalamos a alguien que está haciendo tarde, implícitamente implica que es hora de volver a casa.
En una cultura con una fuerte contextualización, la comunicación está más llena de insinuaciones que en una cultura con una contextualización débil. La gente está acostumbrada a escuchar o leer « entre líneas ». Lo que los japoneses llaman « escuchar lo que dice el aire ». Esto puede llevar a confusión cuando el hablante no está acostumbrado a esta práctica, mientras que los oyentes, acostumbrados a esta comunicación contextual, pueden buscar mensajes ocultos donde no los hay.
Cuando John F. Kennedy pronunció las palabras « Ich bin ein Berliner » (« Soy un berlinés ») durante su famoso discurso en Berlín Occidental durante la Guerra Fría para mostrar su solidaridad con los berlineses, no pensó que su discurso se interpretaría de otra manera, porque « Berliner » también es un donut de chocolate en alemán.
Los estadounidenses en general tienen una forma muy directa y explícita de comunicarse, a diferencia de los japoneses y coreanos. Los francófonos y los hispanohablantes se sitúan en un punto intermedio.
Factores culturales
Además de los diferentes niveles de contextualización en las distintas culturas, hay muchos factores culturales que pueden complicar la comunicación y causar confusión.
Este artículo destaca tres pasos esenciales para establecer una relación intercultural satisfactoria. A continuación exploraremos los tres pilares fundamentales que permiten construir relaciones interculturales sólidas siguiendo estos pasos.
Crear confianza
El primer paso crucial es establecer una relación de confianza. La confianza es la base de cualquier relación, y en un contexto intercultural es vital no sacar conclusiones precipitadas cuando nos enfrentamos a malentendidos culturales, que a menudo pueden estar en el origen de perspectivas y comportamientos divergentes.
La confianza en sí misma se construye de diferentes maneras en las distintas culturas. En algunas culturas, se establece a través de experiencias emocionales como compartir una comida, participar en acontecimientos comunes o tener interacciones basadas en lazos personales. Las experiencias compartidas, marcadas por un alto nivel de afecto, son la base para establecer la confianza mutua. Por eso algunos extranjeros, franceses o estadounidenses, pueden no entender la necesidad de sus corresponsales españoles o latinoamericanos de tomarse el tiempo necesario para una larga comida en un restaurante. Lo que para algunos puede parecer una pérdida de tiempo, para otros es una inversión necesaria para generar confianza.
En otras culturas, como la francesa, la confianza es de naturaleza cognitiva y se construye sobre la base de resultados concretos. Algunas empresas han comprendido esta diferencia y adaptan sus páginas web a su público objetivo. Por ejemplo, una multinacional que promueva la diversidad, la equidad y la inclusión ofrecerá contenidos diferentes en Estados Unidos y en Francia. En Estados Unidos, habrá fotos de eventos centrados en estos temas, testimonios conmovedores de los empleados y un mensaje sencillo de un directivo con su foto, destacando la importancia de este movimiento. En Francia, en cambio, la misma empresa optará por una simple foto genérica, seguida de un texto detallado sobre el tema, acompañado de numerosos gráficos y cifras que ilustran los resultados obtenidos. Por tanto, es esencial saber adaptar su mensaje a las personas interesadas.
Otro factor clave que puede influir en la confianza es la puntualidad. Mientras que los franceses pueden quejarse de la falta de puntualidad de los mexicanos, éstos son percibidos como poco fiables por los alemanes, suizos e ingleses. Este ejemplo pone de relieve otra observación relativa a los factores culturales: éstos no son válidos en términos absolutos, sino en términos relativos, en relación con el comportamiento de otras culturas.
La puntualidad está estrechamente vinculada a la percepción del tiempo. Para algunos, el tiempo es una entidad maleable: se toma, se pierde, se regala, se gana… Otros lo ven como un flujo rígido y secuencial.
Gestión de conflictos
La gestión de conflictos es el segundo gran paso en la gestión de las relaciones interculturales, y puede ser compleja. Dos factores que pueden exacerbar los conflictos en lugar de resolverlos son la influencia de la jerarquía y los diferentes métodos de evaluación de las personas.
El impacto de la jerarquía.
A muchos extranjeros les suele quedar sorprendidos al llegar a México y descubrir la costumbre de responder « mande » o « mande usted » cuando les llaman o no han escuchado bien un mensaje. Hasta hace poco, los padres corregían a sus hijos diciéndoles: « No se dice ‘qué’, se dice ‘mande’, así que no seas irrespetuoso ».
Se cree que esta expresión tiene su origen en la época colonial, cuando los españoles establecieron un sistema de castas en el que las castas inferiores (indígenas y mestizos) se veían obligadas a mostrar su sumisión a las castas superiores (blancos y criollos) que gobernaban bajo el virreinato. Aunque con el tiempo esta expresión se ha convertido en una forma de cortesía, un matiz en relación con respuestas directas como « ¿qué? », no deja de ser una manifestación de una actitud servil que, afortunadamente, tiende a desaparecer.
En primer lugar, esta actitud nos muestra el impacto de la historia en los valores actuales de una cultura. Y en el caso de México, nos muestra la importancia que la posición jerárquica de una persona, su estatus, puede tener en el comportamiento.
La jerarquía también es muy importante en culturas asiáticas como la japonesa y la coreana. En su libro « Outliers », Malcolm Gladwell destaca la importancia de la jerarquía en la lengua coreana, que utiliza términos honoríficos para dirigirse a las personas según su estatus social. Esta herencia cultural estuvo implicada en los terribles accidentes de la aerolínea coreana, donde contribuyó a problemas de comunicación y a la reticencia a desafiar a la autoridad en la cabina de pilotos.
En una cultura donde el estilo de liderazgo es fuertemente jerárquico, se espera que el líder adopte un enfoque autoritario que guíe a sus subordinados. En cambio, en culturas igualitarias como las de los países nórdicos, el papel del directivo es el de un facilitador entre iguales. Las diferencias jerárquicas se reducen y no es infrecuente que la comunicación se salte los niveles jerárquicos establecidos.
Es fácil comprender los conflictos que pueden surgir cuando se aplica un enfoque excesivamente igualitario en una cultura jerárquica, o viceversa. Por ejemplo, saltarse los niveles jerárquicos para dar o recibir instrucciones puede ofender profundamente a un directivo de una cultura jerárquica. Como consecuencia, los subordinados pueden mostrarse reacios a seguir las instrucciones recibidas directamente por miedo a ofender a su superior y sufrir las consecuencias.
Evaluar a las personas
Estos estilos de gestión, igualitarios o jerárquicos, influyen en la forma de evaluar a un miembro de un equipo. En una cultura jerárquica, el estatus de una persona desempeña un papel vital en la construcción de su identidad. Por ello, cualquier acción que pueda cuestionar este estatus se percibe como un ataque a su valor personal. Mientras que la crítica directa, clara y pública no plantea ningún problema en una cultura igualitaria, puede causar vergüenza y hacer que las personas se sientan devaluadas en las culturas jerárquicas. Una persona confrontada de este modo estará convencida de que está a punto de ser despedida, lo que podría incitarla a adelantarse y dar su renuncia. Por lo tanto, es crucial ser prudente a la hora de comunicar un feedback en estos casos, adoptando un enfoque sutil y cortés y, sobre todo, manteniendo las cosas en privado y de forma confidencial.
Los tres pilares de la relación intercultural
En este artículo presentamos un método innovador basado en tres pilares fundamentales para construir relaciones interculturales satisfactorias, basadas en la confianza y libres de conflictos. Al reconocer e integrar estos elementos clave en las interacciones interculturales, es posible fomentar la comprensión mutua, la comunicación eficaz y la colaboración fructífera.
Apertura mental
El primer pilar de este método es desarrollar una actitud de apertura y curiosidad hacia las personas de otras culturas. Esto implica adoptar una perspectiva solidaria e interesarse de verdad por los valores, creencias y prácticas culturales diferentes. Al cultivar esta mentalidad abierta, somos más capaces de reconocer y respetar las diferencias culturales, lo que fomenta un clima de confianza y respeto mutuo. Utilizar una escucha activa, permite comprender realmente las perspectivas y necesidades de los demás, evitar malentendidos y crear vínculos sólidos basados en la empatía y la comunicación auténtica.
Autoconsciencia
El segundo pilar se basa en tomar conciente de nuestras propias necesidades, valores, prejuicios y creencias, lo que nos permite comprender mejor otras culturas. Descubriendo nuestros propios prejuicios podemos evitar proyectar nuestras normas culturales en los demás, fomentando así una comunicación intercultural integradora. Al comprender nuestras propias influencias culturales, estamos mejor preparados para navegar por las interacciones interculturales, evitando juicios precipitados y fomentando un auténtico entendimiento mutuo.
Alianza
Por último, el tercer pilar de este método se basa en el establecimiento de una alianza, que consiste en acordar normas comunes para todos los miembros del grupo. Esto define una cultura propia de la relación dentro del equipo. La alianza es un compromiso mutuo entre los participantes, poniendo en marcha prácticas que permitan una comunicación abierta, clara y armoniosa, respetando y valorando las diferencias culturales y en armonía con los objetivos comunes. Esto incluye la creación de un espacio seguro en el que todos se sientan libres de expresar sus ideas, preocupaciones y necesidades, sin miedo a ser juzgados o discriminados, y el establecimiento de mecanismos para la resolución eficaz de conflictos. No hay que evitar los conflictos; al contrario, hay que identificarlos y resolverlos.
Por ejemplo, si retomamos el caso de la puntualidad, la alianza deberá incluir una norma común sobre el retraso « aceptable » para una reunión dentro del equipo: 5 minutos, por ejemplo. De este modo, aunque algunos sigan llegando pronto, ya no se sentirán ofendidos porque otros miembros lleguen unos minutos tarde.
Al integrar estos tres pilares – apertura mental, concienciación y establecimiento de una alianza relacional – en nuestras interacciones interculturales, podemos construir relaciones de confianza y sin confrontación con personas de diferentes culturas. Este método ofrece un enfoque global y proactivo para navegar por la diversidad cultural y aprovechar las oportunidades que presenta.
JEAN-FRANÇOIS LEVY
International Executive and Team Coaching
Jean-François Levy, International Executive Coach certifié ICF de niveau PCC, est spécialisé dans le Leadership Collaboratif. Il accompagne le dirigeant à l'international à "Prendre conscience de ses talents comme tremplin pour son épanouissement personnel et professionnel…"
Franco-mexicain de naissance, il a développé une expertise dans le développement organisationnel des PME et des entreprises familiales au Mexique, où il réside depuis 2000. Auparavant, il a exercé des fonctions de dirigeant au sein de grandes entreprises en Angleterre, en France et au Brésil, puis comme directeur des opérations au sein d'une PME familiale.
Avec plus de 30 ans d’expérience en management interculturel et la maîtrise de la Co-CREATiVE Communication®, il permet aux dirigeants d'exprimer leur style personnel de leadership tout en l’adaptant à la situation culturelle de leur organisation.
