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Published on: Neurosciences

Les Amitiés professionnelles dans les équipes à Haute-Performance

Les neurosciences au service du dirigeant

Les clés d’une réussite de leader

Les Amitiés professionnelles dans les équipes à Haute-Herformance

« L’amitié est le seul ciment qui ne saura jamais tenir le monde ensemble » — Woodrow T. Wilson

🟣 Vous êtes certainement familier avec le concept de « Best Place to Work ». En revanche, peut-être que vous connaissez moins Ron Friedman, un psychologue primé et fondateur de ignite80, une société d’apprentissage et de développement qui enseigne aux dirigeants des stratégies fondées sur la science pour constituer des équipes très performantes. Il a notamment publié The Best Place to Work : The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace, et plus récemment, Decoding Greatness : How the Best in the World Reverse Engineer Success.

Je vous propose ici un résumé de ses conclusions, accompagné d’études scientifiques éclairantes (1).

 

🟣 AMITIÉS PROFESSIONNELLES : Selon Ron Friedman, pour commencer, les employés qui entretiennent des relations étroites au travail sont plus productifs, créatifs et collaboratifs. Ils se déclarent également plus satisfaits de leur travail, sont moins sujets à l’épuisement professionnel et sont moins susceptibles de quitter leur organisation pour occuper un autre poste. En d’autres termes, non seulement ils contribuent mieux à la vie de l’entreprise, mais ils apportent une plus grande stabilité à l’équipe.

▶️  Voir l’étude de Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497–529. 

▶️  Voir l’article de Annamarie Mann, « Why We Need Best Friends at Work » 

▶️  Voir l’étude de Stollberger, J., Las Heras, M., & Rofcanin, Y. (2022). Sharing is caring: The role of compassionate love for sharing coworker work–family support at home to promote partners’ creativity at work. Journal of Applied Psychology, 107(10), 1824–1842. 

▶️  Voir l’étude de Jehn, K. A., & Shah, P. P. (1997). Informal relationships in the workplace: Associations with job satisfaction, organisational commitment and turnover intentions.

 

🟣 DÉCONNEXION : En revanche, lorsque les employés se sentent déconnectés de leur équipe ou seuls au travail, leurs performances s’effondrent. Leur capacité à se concentrer se détériore et leur volonté de collaborer s’effondre. Pire encore, ils consacrent de précieuses ressources cognitives à essayer de cacher leur solitude aux autres, ce qui leur laisse moins de puissance mentale pour mener à bien leurs projets. En bref, ils deviennent moins aptes à faire leur travail.

▶️  Voir l’étude de Hakan Ozcelik & Sigel Barsade. Work loneliness and employee performance

 

🟣  Les CONDITIONS FAVORABLES : Les études montrent que les amitiés au travail ne sont pas le fruit du hasard. Elles s’épanouissent dans certaines conditions, dont beaucoup peuvent être élaborées stratégiquement par les dirigeants, même dans un environnement distant ou hybride. Voici trois stratégies fondées sur des données probantes que les dirigeants peuvent utiliser pour tirer parti des connaissances issues de la science des relations étroites.

▶️  Voir l’étude de Willard W. Hartup & N. L. Stevens Radboud. Friendship and Adaptation in the Life Course May 1997 Psychological Bulletin 121(3):355-370 DOI:10.1037/0033-2909.121.3.355

 

🟣  Conditions #1 : Utiliser les POINTS COMMUNS

Des études indiquent que l’un des principaux moteurs de l’amitié est la similitude. Plus les travailleurs ont de points communs les uns avec les autres, qu’il s’agisse d’une émission de télévision préférée, d’un passe-temps de fin de semaine ou même du même anniversaire, plus ils sont susceptibles de sympathiser. Dans une étude fascinante portant sur des meilleurs amis qui sont restés proches pendant près de 20 ans, les chercheurs ont découvert que le facteur prédictif le plus fort d’un lien durable est le niveau de similitude lors de la première rencontre.

Les managers peuvent tirer parti de ce constat en permettant aux employés d’identifier plus facilement les points communs. L’intégration offre l’occasion idéale. Au lieu de présenter les nouvelles recrues en fonction de leur expérience professionnelle, envisagez de les interviewer pour découvrir quelques détails colorés sur leurs intérêts personnels, et saupoudrez ces détails dans votre message de bienvenue.

Présenter les nouveaux membres de l’équipe par leurs intérêts personnels les humanise immédiatement et permet aux membres de l’équipe existante de trouver des points communs sur lesquels ils peuvent se rapprocher. De plus, le fait de s’enquérir de leurs intérêts personnels montre aux nouveaux employés que vous vous intéressez à eux et que vous appréciez leur individualité. C’est aussi un facteur de différenciation. Dans un monde où 88 % des employés pensent que le processus d’accueil de leur entreprise peut être amélioré, concevoir une introduction qui ouvre la voie à l’amitié permet non seulement à une organisation de se distinguer, mais aussi d’ouvrir la voie à une collaboration plus efficace.

▶️  Voir l’étude de Andrew M Ledbetter, Em Griffin, Glenn G. Sparks. Forecasting “friends forever”: A longitudinal investigation of sustained closeness between best friends.  

 

🟣  Conditions #2 : Mettre en évidence des OBJECTIFS COMMUNS

Un aspect crucial de la direction d’équipes consiste donc à s’assurer que les employés considèrent leurs collègues non seulement comme des collègues, mais aussi comme des coéquipiers.

Les psychologues sociaux ont démontré que les objectifs partagés, ou l’expérience de travailler ensemble vers un objectif commun, favorisent le développement d’amitiés. En effet, des études montrent que les travailleurs qui considèrent leurs collègues comme essentiels à leur réussite nouent des amitiés plus étroites, ont moins de désaccords et considèrent que leur travail a plus de sens.

Malheureusement dans de nombreuses organisations, les objectifs communs sont souvent difficiles à identifier, surtout lorsque les membres d’une même équipe travaillent sur des projets différents. Or, c’est lorsque nous avons l’impression que nos objectifs ne s’alignent pas sur ceux de nos collègues que nous assistons à l’émergence de silos et de conflits.

▶️  Voir l’étude de Muzafer Sherif. Superordinate Goals in the Reduction of Intergroup Conflict

▶️  Voir l’étude de Chun-Chang Lee et all. The Effects of Task Interdependence, Team Cooperation, and Team Conflict on Job Performance. DOI:10.2224/sbp.2015.43.4.529

 

🟣  Conditions #3 : Transformer les TENSIONS en LIEN

Les recherches indiquent que les désaccords sur le lieu de travail éclatent souvent lorsque les gens ressentent une absence de lien – lorsqu’ils se sentent sous-estimés, non appréciés ou perçoivent un manque de respect. Moins les gens se sentent liés, plus ils sont susceptibles d’interpréter une différence d’opinion comme un affront personnel.

Les meilleurs leaders ne se contentent pas de désamorcer les conflits : ils utilisent des déclarations visant à renforcer les relations pour transformer les moments de tension en occasions de créer des liens plus profonds.
La clé consiste à rassurer rapidement votre collègue sur le fait que votre désaccord n’a rien à voir avec votre relation, et tout à voir avec la recherche de la meilleure solution.

▶️  Voir l’étude de Wang, Y., Kong, F., Kong, X. et al. Unsatisfied relatedness, not competence or autonomy, increases trait anger through the right amygdala. Cogn Affect Behav Neurosci 17, 932–938 (2017). 

▶️  Voir l’étude de Frank R C de Wit, Lindred L Greer, Karen A Jehn. The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. DOI: 10.1037/a0024844

▶️  Voir l’article de Ron Friedman. Defusing an Emotionally Charged Conversation with a Colleague. Harvard Business Review 

 

🟣  CONCLUSION

Selon Ron Friedman, pendant trop longtemps, les amitiés au travail ont été laissées au hasard. Pourtant, les recherches sont claires : se sentir lié à ses collègues augmente la productivité, réduit le taux de roulement et favorise un meilleur travail d’équipe. Il s’agit donc d’un outil puissant et sous-utilisé pour créer des équipes très performantes.

Heureusement, les recherches indiquent que les dirigeants peuvent faire beaucoup pour entretenir les amitiés des employés. En utilisant les connaissances issues de la science des relations étroites pour promouvoir la création de liens, l’esprit d’équipe et les collaborations productives, tout leader peut alimenter le besoin de relations de son équipe et améliorer ses performances.

▶️  Voir notre programme « La Posture de Manager-Coach »

 

  1. Voir notamment son article dans la Harvard Business Review 

ANTOINE LEYGONIE-FIALKO

International Executive Coach & Adviser

« Become an inspiring leader »

Antoine Leygonie-Fialko est International Executive Coach & Adviser, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants à l'international vers « une pensée Claire et Calme, Bienveillante et Puissante ».

Polytechnicien, Ingénieur des Ponts, Architecte et Docteur en Philosophie, il est fondateur de la Co-CREATiVE Communication® et de la société CADRAN qui opère mondialement. Auparavant, il a dirigé 7 sociétés, de la start-up au corporate, en France et à l’international (Europe, Eurasie, Afrique), dans diverses industries (bâtiment, internet, RH…).

Aujourd’hui, fort de plus de 2 000 heures d’Executive Coaching sur 5 continents et 40 pays, il intervient auprès de tout dirigeant à l'international qui vise un leadership d'excellence et souhaite développer toute la puissance qui sommeille en lui et ses équipes.

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