Robin Deblangy, CEO, Gontran Cherrier International

« Tout est dans le choix du partenaire local »

À peine sorti de son école de commerce, Robin s’est lancé dans l’aventure Gontran Cherrier. Depuis huit ans, il sillonne le monde pour développer cette société à l’international. Il nous raconte cette vie à cent à l’heure…

Entretien mené par Antoine Leygonie-Fialko
Dialogue ouvert puis séance d’Executive Coaching
selon la méthode de CO-CREATiVE Communication®

Robin m’a impressionné par sa vie de globe-trotter. Toujours entre deux avions, il décrit avec gourmandise le tourbillon de ses périples…

« À l’étranger, notre enseigne est très différente du modèle français »

Robin, que propose la société Gontran Cherrier ?

Gontran Cherrier est une société de boulangerie-restauration française artisanale fondée par les deux associés Gontran Cherrier (un maître boulanger qui perpétue la tradition familiale depuis quatre générations) et Luc Bajot que j’ai rejoints aux prémices de l’aventure. Après une première boutique ouverte à Paris en 2011 j’ai rallié la société en 2012 en sortant de mon école de commerce avec pour ambition commune de développer le concept dans le monde. Au fil du développement j’ai vécu à Singapour, Hong Kong et désormais Dubaï. Gontran Cherrier est devenu une chaîne de 60 boulangeries-pâtisseries implantées dans 11 territoires.

Comme nos magasins vendent du pain, des viennoiseries et de la pâtisserie boulangère, nous nous adaptons aux goûts de chaque pays : au Japon par exemple nous faisons de la pâtisserie plus fine que la pâtisserie boulangère française typique. Toutefois, l’ADN de notre marque reste la boulangerie. Nous avons la chance d’être très souvent cités comme une des meilleures viennoiseries de la ville, du pays, ou fait partie de très bonnes enseignes.

C’est ainsi que nous nous sommes faits connaître : nos deux piliers, une très bonne viennoiserie et l’image forte de Gontran. Rapidement nous nous sommes aussi rendu compte que la plupart des pays à l’international associent la boulangerie avec la restauration et donc une consommation sur place. Comme à Djakarta par exemple où nous ouvrons un restaurant de trois cents places assises sur 1500 m², ou à Buenos Aires où nous avons une boulangerie restaurant au rez-de-chaussée et un bar à l’étage. Notre concept évolue et reste flexible, c’est une clé pour durer et se développer. La réalité d’aujourd’hui n’est souvent plus celle de demain.

Au final, nos boulangeries à l’étranger sont très différentes de celles que l’on trouve en France parce que les attentes clients sont autres. Nous avons aujourd’hui autant de boulangeries traditionnelles françaises que de brasseries, de restaurants couplés avec de l’offre de boulangerie. Parfois même, l’offre de boulangerie est vraiment limitée.

« Hors de France, notre clientèle est majoritairement féminine et consomme sur place »

Quelle est votre clientèle ?

Le client potentiel peut être tout monde. Pour autant nous constatons que nous avons une clientèle à 70-75% féminine dans tous les pays du monde, sauf en France. Autre différence, la consommation en France se compose de 90% à emporter et de 10 % sur place. À l’inverse, la consommation en Thaïlande est à 90% sur place et à 10% à emporter. En outre, à l’international, notre positionnement est plus premium qu’en France car nous représentons un bien exotique par le biais de la culture de la gastronomie française, tant connue et reconnue.

Sur votre positionnement international, quels sont vos concurrents ?

Parmi nos concurrents à l’international nous pouvons citer deux grands acteurs français. Paul et Éric Kaiser qui sont très bien implantés. Le pain quotidien est également bien implanté. Enfin Paris Baguette (une marque Coréenne contrairement à ce que son nom fait paraître) est également bien implantée, surtout en Asie. Elle représente plusieurs milliers de points de vente avec une approche très industrielle, ce qui en fait une très grosse machine de développement et un concurrent notable même si son positionnement diffère fortement du nôtre.

Je crois que nous nous démarquons de ces grands concurrents par l’expérience client et la qualité/créativité produit.  Paul fait de la boulangerie industrielle c’est un concept différent. De notre côté, nous produisons toujours localement, d’où une certaine proximité et une qualité des ingrédients.

Nous nous différencions aussi en intégrant la spécificité des pays. Gontran aime mixer des saveurs japonaises, coréennes, Argentine etc. Nous voulons que les gens viennent pour la qualité de nos produits. En termes d’image, nous présentons aussi un côté plus jeune que nos concurrents. Gontran reste un chef jeune et notre marque a à peine 10 ans d’existence.

« Un franchiseur c’est un commando d’élite, pas une armée mexicaine »

Avec quel business model avez-vous développé votre entreprise ?

Nous avons commencé notre développement avec des capitaux extrêmement légers et donc très peu d’investissement. Nous avons donc adopté un système de master franchise (une franchise du pays entier, plutôt qu’une franchise par point de vente). À présent, comme nous avons atteint une taille importante, nous travaillons également sur des pays où nous allons nous-mêmes nous implanter.

Avec nos partenaires franchisés, nous avons toujours eu de la chance, parce que la marque a beaucoup plu et que nous avons choisi des partenaires très solides à qui nous fournissons tout le support pour qu’ils développent le pays eux-mêmes.

Pour accompagner ce développement, quelle est votre équipe interne ?

Nous fonctionnons avec une petite équipe de 10 personnes. Nous travaillons aussi avec des prestataires fidèles : deux designers qui nous suivent depuis le début, une agence de com, nos comptables etc. Avec eux, nous gravitons autour de 20 personnes. Cette organisation nous permet de rester extrêmement légers et flexibles. La disponibilité et la flexibilité c’est la clé. À titre d’exemple, ni Gontran, ni moi, n’avons de bureau car nous sommes tout le temps on the go, et finalement c’est ça un master franchisé. Une personne avec qui je bossais quand j’ai commencé me disait toujours « être un franchiseur, c’est un commando d’élite pas une armée mexicaine » au service des franchisés et leurs équipes, qui, à l’échelle de l’ensemble du réseau Gontran Cherrier, comptent plus de 1 000 employés

Pour motiver et accompagner nos franchisés, nous avons tout un système d’interactions. Tout est cadré contractuellement. Nous avons des plans de développement précis, le nombre de fois où nous intervenons sur l’année, ce que nous fournissons comme supports, etc. Nous avons aussi nos équipes qui tournent dans chaque pays plusieurs fois par an et qui viennent checker la qualité, le respect des recettes, l’opérationnel, dans les différents secteurs : boulangerie, pâtisserie, restauration et service. Ces équipes fournissent les nouvelles recettes. Et elles rencontrent toutes les parties prenantes de chaque pays. Nous avons aussi des clients mystère, avec un questionnaire que nous avons préparé et nous envoyons les notations et rapport à chaque partenaire. Nous avons cette base solide sur laquelle nous nous appuyons puis nous nous adaptons en fonction des problématiques de chaque pays. Flexibilité et disponibilité, une nouvelle fois c’est la clé. Certains ont besoin de plus de support produit, certains ont plus de support service, d’autre ont besoin d’aide sur le développement…d’autres sont aussi très indépendants et donc c’est à nous d’être proactifs. Donc nous nous adaptons, et nous essayons Gontran et moi de rester au plus proche de leurs attentes.

« Croître impose de se restructurer continûment »

Quels sont vos challenges pour les prochaines années ?

Le premier challenge est le développement de la France. Nous avons eu un énorme développement international pendant lequel nous avons mis de côté le développement en France. Nous avions en France des emplacements historiques qui ne correspondent plus à notre image. Nous avons des boutiques à Tokyo ou à Hong Kong qui font 400 m² sur des emplacements hyper premiums très différents de nos boutiques existantes en métropole. Depuis trois ans nous avons restructuré. Nous avons fermé 3 boutiques en France, le COVID est passé par là et en ce moment je suis sur la structuration d’un deal pour repartir en grandes pompes. C’est un bon timing. Nous avons fait nos erreurs et je crois que nous savons précisément comment et de quelle manière nous voulons opérer et nous développer. L’expérience de notre développement à l’international dans des marchés compliqués et variés ainsi que l’évolution du marché en France, je sais que nous avons notre place pour faire quelque chose de fort. Le challenge est de bien se structurer à tous les niveaux et d’avancer avec les bonnes personnes.

Le deuxième challenge est un challenge continu : développer encore l‘international, tout en continuant à contrôler. Au départ on ouvrait 2 à 5 emplacements par an, aujourd’hui nous sommes dans douze pays. Le Maroc ouvre à la fin de l’année, Djakarta aussi. Nos partenaires sont très actifs. Finalement nous ne nous retrouvons plus à ouvrir 3-5 emplacements par an mais 15-20. Pour accompagner cette accélération, nous devons continuellement structurer le développement.

« Le monde est d’une immense diversité culturelle »

Quelle est votre vision du business interculturel ?

Depuis plusieurs années j’ai la chance de parcourir le monde au fil de l’expansion de Gontran Cherrier et je vois de grandes thématiques qui ressortent en fonction des régions. L’Asie est le continent le plus varié et le plus complexe.  Le Japon va être extrêmement différent de la Chine, qui lui-même va être extrêmement différent de l’Indonésie. Souvent en France on pense ces pays similaires dans la culture mais ils sont totalement différents sur de nombreux points. C’est très enrichissant.

Par exemple, le système de management au Japon est très différent du nôtre : le respect de la hiérarchie se croise avec un respect de l’institution, de l’âge aussi. Quand quelqu’un est plus âgé, on l’écoute, ce que nous voyons beaucoup moins chez la jeune génération européenne. En France, les jeunes s’émancipent, donnent de la voix quand ils ne sont pas d’accord. Au Japon, cela existe peu. C’est un système beaucoup plus consensuel qui nécessite une certaine pratique afin que la mécanique fonctionne à plein régime. D’ailleurs au Japon nous avons une personne sur place qui en plus évidemment de parler Japonais nous représente et nous conseille afin que ces différences culturelles ne soient plus un frein. Pascal Gerbert-Gaillard effectue un travail remarquable pour nous. Je conseillerais à chaque personne qui souhaite s’installer au Japon de faire de même. Mais quel pays, quelle diversité, quelle richesse ! L’artisanat Japonais, la nourriture Japonaise, la valeur du respect. C’est le pays qui me surprend et je crois me surprendra toujours le plus.

Dans le même sens, du point de vue français les Coréens et les Japonais sont proches. Alors oui géographiquement ils le sont. Parfois sur certains aspects comme le respect de hiérarchie également. Mais sur d’autres points ils sont quasi opposés. L’histoire entre les deux pays est très complexe. La Corée a un une culture plus américanisée avec un discours plus ouvert et des discussions qui peuvent être beaucoup plus tranchées.

En Thaïlande, c’est encore très différent. C’est un pays avec une énorme énergie car la population est très jeune, pleine d’ambition et de projets. Le fait que ce soit un pays à majorité bouddhiste aussi joue un grand rôle dans les rapports d’affaire. Ils ont des principes bien à eux auxquels je m’identifie facilement. J’ai toujours beaucoup aimé la Thaïlande pour cela.

L’Indonésie également où nous venons d’ouvrir à Jakarta est un pays passionnant. Similaire sur certains points avec la Thaïlande (population jeune et dynamique) il n’en reste pas moins que les différences sont fortes. D’ailleurs l’Indonésie en elle-même est un pays comportant de grandes différences entre les îles. Bali où nous ouvrons dans quelques mois semble être un pays complétement à part du reste de l’Indonésie et de la capitale.

Enfin et pour faire un petit tour du monde des cultures en Argentine où nous avons 5 superbes boutiques avec notre master franchisé Renato Civelli la communication est simple et directe. Je crois que nous partageons beaucoup de valeurs communes avec l’Argentine comme la confiance, la famille, la simplicité des échanges.

Au Japon, pour signer le contrat, cela nous a pris environ six mois. J’ai dû aller une dizaine de fois à Tokyo pour rentrer dans le détail de chaque point.

Par contraste, le contrat avec l’Arabie Saoudite, on l’a signé en deux jours.

D’une manière générale, dans les pays arabes les deals se clôturent autour d’un dîner. il n’y a pas une multitude d’allers-retours mais cela oblige à être bien au point et réactif lors des rendez-vous.

Nous étions en Égypte récemment les discussions ont été directes, « Combien ça coûte ? Combien tu prends ? Quels sont les pourcentages, les royalties… ». Cela allait très vite. C’est étonnant pour nous parce que nous avons l’impression qu’il faut répondre dans la seconde. En Asie il est peu probable qu’une telle situation arrive.

« À l’international, on vit tout le temps on the go »

Robin, quels conseils donneriez-vous à un Français qui veut entreprendre à l’international ?

Mon conseil à un entrepreneur français qui voudrait s’ouvrir à l’international c’est le choix du partenaire local. Que ce soit de la franchise, du nom propre, de la distribution, peu importe, le choix du partenaire c’est 50% du travail. Si vous vous implantez en propre alors il faut qu’une personne de confiance soit basée dans le pays et le choix de l’équipe sera essentiel. C’est la confiance l’un envers l’autre. Avoir confiance en quelqu’un et en ses bonnes intentions, c’est avoir envie d’une relation gagnant-gagnant. Seulement après avoir trouvé le bon partenaire de confiance, vient la structuration du projet et la limitation des zones d’ombre en parlant un maximum et en mettant les scénarios par écrits contractuellement pour éviter que des situations gênantes créent des problèmes à l’avenir.

Pour identifier si c’est une personne de confiance, je conseille d’aller sur place, dans ses bureaux, voir les équipes, se renseigner sur la durée de son business. Si la société existe depuis 20 ans, qu’elle est pérenne, qu’elle a pignon sur rue, que tu sens que c’est sain, transparent, que les informations sont faciles d’accès, et que les choses se déroulent facilement, c’est quand même bon signe.

Par ailleurs, pour réussir, il faut de la résilience, il n’y a rien d’autre. Il faut continuer à avancer, on fait tous des erreurs, on avance, on les rectifie, et on fait mieux la prochaine fois. Je crois qu’à partir de ce moment-là où on a un bon sens d’arriver à comprendre les gens, quand on a la capacité de structurer un projet et ses idées, puis que derrière on y met de la résilience et de la volonté de réussir au jour le jour, donc du travail finalement, je crois qu’on met toutes les chances de son côté. Ça ne veut pas dire que vous allez forcément réussir, mais en tout cas, vous maximisez vos chances.

Vous devez aussi vous intéresser à la culture locale, c’est essentiel. Les différences sont formidables, c’est ce qui nous nourrit le plus. Quand vous vous intéressez à comprendre qui est l’autre, d’où il vient, pourquoi il pense comme ci ou comme ça, finalement on crée un climat de confiance et cela est valable partout dans le monde.

Une vie d’entrepreneur à l’international, c’est beaucoup de voyages, beaucoup de rencontres, c’est une vie qui vit sur un fuseau de 24h, donc ce sont des codes tout à fait différents des codes standards et on se sent vivant.

Regard sur une expérience d’Executive Coaching selon la méthode CO-CREATiVE Communication®

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« Grâce à votre écoute et votre envie de comprendre, j’ai réussi à prendre du recul pour me mieux recentrer et devenir la meilleure version de moi-même »