Étude de cas
Les clés d’un coaching premium
Comment aider un leader à se préparer pour son prochain poste ?
Aider un leader à se préparer pour son prochain poste
« [Un bon succession planning, c’est peu de noms mais des noms réalistes que l’on prépare très méticuleusement] » — Jacques Goldenberg, DRH chez Schneider Electric puis Ahlstrom
Le Contexte
Le Client #1 est l‘entreprise Hermès. La Direction des Ressources Humaines du groupe veut anticiper le prochain mouvement de carrière de Thomas Collette, le country manager d’une de ses filiales à l’étranger.
Le Client #2 est une entreprise d’électroménager très présente à l’international. Dans l’une des filiales à l’étranger, un plan de succession a été mis en place : pour que le country manager puisse prendre une position régionale, l’entreprise a recruté en externe un Directeur Commercial en qui elle avait identifié le potentiel pour devenir le prochain country manager.
L’enjeu
Client #1 : Thomas Collette a eu une carrière sans faute au sein du groupe Hermès. Ses performances ont toujours été au rendez-vous. L’enjeu est de développer sa posture de leadership pour qu’elle corresponde au prochain niveau hiérarchique, qui sera beaucoup plus proche du Comex et lui imposera une visibilité accrue (tant dans le groupe Hermès qu’auprès des actionnaires familiaux).
Client #2 : L’entreprise souhaite organiser cette promotion en chaîne. Cela implique de préparer le directeur commercial à ses futures fonctions de directeur général.
L’accompagnement
Client #1 : Thomas Collette avait eu l’occasion de rencontrer Antoine Leygonie-Fialko, notre coach-fondateur de Cadran. Il a organisé une rencontre avec les RH du siège qui a permis de valider notre proposition de 10 séances. Lors de la première séance, Antoine Leygonie-Fialko se souvient avoir été impressionné par l’excellence du parcours de Thomas, au point de se demander intérieurement « Puisque tout est OK, sur quoi allons-nous travailler ? ». Puis il a posé une question « Qu’est-ce qui, selon vous, pourrait être un frein à votre promotion ? ». Thomas a longuement réfléchi, puis il identifié une micro-remarque qu’il avait entendu au siège à son propos. Antoine Leygonie-Fialko a demandé « Voulez-vous que nous travaillons sur cela ? ». Et c’est ainsi qu’a commencé un coaching qui a permis d’identifier, dans un détail très fin, digne de l’entreprise Hermès, plusieurs points d’amélioration de sa posture, ce qui a déclenché sa promotion plus rapidement que prévu. Assez naturellement, quand Thomas Collette a pris son nouveau poste de DG du flagship de la rue St-Honoré, il a voulu 10 séances complémentaires de coaching avec Antoine Leygonie-Fialko pour accompagner sa prise de poste. Ce que l’entreprise lui a offert bien volontiers.
Client #2 : Le DRH a contacté Cadran pour organiser une rencontre lui permettant de faire connaissance avec notre coach & fondateur Antoine Leygonie-Fialko et lui présenter le contexte. Puis il a organisé une rencontre avec le Directeur Commercial pour que ce dernier évalue la qualité de la relation qu’il aurait avec le coach. À l’issue de ces deux rencontres, le DRH et le Directeur Commercial ont décidé d’engager un coaching de prise de poste, sous la forme d’un package de 10 séances de 1,5 heures avec une tripartite de lancement et une de clôture.
La séance tripartite de lancement a permis au DRH et au Country Manager de préciser leurs attentes concernant la préparation à la future fonction du Directeur Commercial.
Le coaching a commencé la semaine suivante. À la fin de chaque séance, le Directeur Commercial décidait de la date de la séance suivante, de sorte que les séances étaient espacées d’environ 1 mois.
Les challenges abordés en séance ont porté sur de nombreux thèmes, notamment :
- Quelle est la différence entre une posture de Directeur Commercial et celle d’un Directeur Général ?
- Comment manager des équipes quand on ne maîtrise pas leur domaine d’expertise ?
- Comment développer un leadership d’influence qui donne envie, plutôt qu’un leadership directif ?
- Comment garder du recul et une pensée stratégique ?
- Comment maîtriser la qualité et les délais sans tomber dans le micro-management et le sur-contrôle ?
Grâce au cadre de stricte confidentialité inhérent au coaching professionnel, croisé avec la longue expérience de dirigeant à l’international de notre coach Antoine Leygonie-Fialko, le Directeur Commercial a pu exprimer ses inquiétudes et explorer en confiance les meilleures pistes d’action.
Les Résultats
Client #1 : Le siège de l’entreprise a rapidement vu les changements opérés par son country manager. Cela a permis d’accélérer sa promotion au poste voulu. Puis le coaching d’accompagnement de la prise de poste a permis d’asseoir en peu de temps son leadership dans ce nouveau contexte beaucoup plus « politique ».
Client #2 : En cours de coaching, l’entreprise a modifié sa stratégie et son plan de succession. Le poste de Country Manager n’étant plus disponible, le Directeur Commercial a d’abord ressenti une perte de motivation. Puis, grâce au coaching, il a su envisager la situation comme une opportunité : il a décidé de partir des apports du coaching pour redéfinir sa posture de Leadership au sein de ses équipes. Il a acquis une hauteur de vue qui lui permet de se consacrer pleinement à la stratégie et au développement du potentiel de ses collaborateurs.
Les Leçons
Client #1 : La DRH avait été très vague sur les attendus du coaching car l’entreprise faisait confiance au binôme coach-coaché pour tirer le meilleur parti de ce type d’accompagnement. Elle a eu raison car le coaché s’est senti redevable de cette confiance et s’est engagé à 100% dans l’exploration de ses angles morts et de ses axes d’amélioration au point d’avoir des résultats tellement rapides que sa promotion est arrivée plus tôt que prévu, et qu’aujourd’hui le siège est totalement satisfait de sa performance et de son leadership dans son nouveau rôle.
Client #2 : Les plans de succession ne se passent pas toujours comme prévus. Cela peut démotiver fortement ceux qui étaient désignés comme de potentiels successeurs. Or, l’entreprise accompagne souvent les élus pour leur prise de poste, et néglige les candidats moins chanceux. Alors, le risque est fort que ces hauts potentiels se démotivent et quittent l’entreprise. Le coaching d’accompagnement de la succession a eu un double mérite : d’une part, il a préparé le collaborateur à prendre le poste prévu, d’autre part, quand la situation a changé, il a permis au collaborateur de traverser son deuil et retrouver une motivation à poursuivre son engagement avec l’entreprise.
Témoignages
Client #1 : Thomas Collette
« J’ai eu le plaisir de travailler avec Antoine […]. J’ai été impressionné par la justesse de ses analyses sur les problématiques auxquelles j’ai eu à me confronter.
Son riche parcours en entreprise et sa culture internationale lui permettent de rapidement comprendre les enjeux humains et organisationnels d’une business unit. Son approche pragmatique m’a alors très rapidement apporté des solutions managériales concrètes, tout en améliorant significativement mon style de communication.
J’ai également été frappé par sa précision et son souci du détail, sans jamais perdre les objectifs qui lui étaient fixés.
Enfin, sa personnalité positive, enjouée et ses grandes qualités d’écoute en font un expert avec qui il est très agréable de travailler. »
Client #2 : X
« [Antoine a une ] approche bluffante et pragmatique qui nous impose un total lâcher-prise durant la séance afin de stimuler notre spontanéité et faire émerger ce que nous avons au plus profond de nous-même (freins, doutes, envies).
[Avec ses outils de la CO-CREATiVE Communication®, il] nous oblige à verbaliser des ressentis “non-dits”, mais le débriefing est salvateur car il permet une analyse rationnelle qui aide à la prise de décision, en conscience »
Témoignages de DRH prescripteurs
« En tant que DRH, je pousse une politique de prise de risque pour les hauts potentiels sans tout changer en même temps. Car finalement c’est quoi un plan de succession qui est le mieux préparé ?
C’est ce que j’ai appris chez Schneider Electric [où on parle] de succession planning actionable. Le terme est très simple mais je vous explique pourquoi. Encore aujourd’hui dans beaucoup de sociétés […], plus le document de la « talent review » est beau, moins il est efficace.
Je m’explique. Plus le powerpoint est magnifique, c’est comme les valeurs. Plus vous en parlez, moins elles sont appliquées dans l’entreprise. [Chez Schneider Electric] on avait un magnifique talent review et quand la nouvelle DRH est arrivée, elle a dit c’est an empty shell, c’est une coquille vide. Donc Annette Clayton a mis en place des choses et une culture avec la DRH groupe qui était de dire je veux pas cinq, six noms parce que pour qu’on soit satisfait, qu’à la fin de la réunion on dit on a bien travaillé mais je veux deux trois noms mais des gens qui demain, si on les nomme, ils sont préparés et très important parce qu’on oublie ça, prêts à y aller.
Parce que souvent cette notion de succession planning, l’entreprise la voit comme sa décision. [Or] je pense un bon succession planning, c’est d’abord peu de noms mais des noms réalistes. Donc ma politique, j’ai toujours beaucoup forcé là-dessus, c’est de dire on fait quelque chose de réaliste. On a deux trois noms, on les prépare de façon très très méticuleuse… ».
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Jacques Goldenberg
DRH chez Schneider Electric puis Ahlstom
« Dans les plans de succession, il y a beaucoup de monde et il y a un peu moins d’élus. Et donc, ceux qui sont derrière, qui sont encore dans le pool de talent, depuis deux ans, trois ans ou cinq ans [se disent]: « Je baisse les bras, je n’y vais plus ». C’est un signal ! […] Souvent, c’est une phase de deuil qui est difficile, on ne comprend pas. […] Là, ça peut être très utile de proposer du coaching parce qu’on va toucher l’intime. Et des approches globales ne s’appliquent pas vraiment. »
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Stéphane Durand
DRH Groupe, Louvre Hôtels
« Pour beaucoup de DRH, la gestion des mobilités et des promotions, c’est la vie quotidienne d’une entreprise, et c’est vrai qu’on constate que personne n’a la martingale. Il faut rester humble car on constate souvent des niveaux de succès qui peuvent être hyper variables. Je pense que la quantité de risques que peut ou doit prendre, et aussi qu’on propose à un individu, doit être différente et diversement appréciée selon le contexte de la promotion.
On peut prendre plus de risques si on « transplante » quelqu’un d’un environnement A à un environnement B. Comme la personne en mobilité devra apprendre très vite à s’adapter à son environnement, c’est typiquement le genre de situation dans laquelle on peut avoir un besoin d’un accompagnement individuel fort du nouveau manager. Pourquoi ? Parce qu’on est fou amoureux des coachs et qu’on veut des coachs toute la journée ? Non. C’est aussi l’intérêt égoïste de l’entreprise de se dire qu’un accompagnement individuel de type coaching, ça présente un immense avantage.
Le coach et le coaché sont dans une relation qui ne relève pas des rapports de pouvoir quotidien et de concurrence tels qu’on les trouve au sein de l’entreprise. Donc pour la personne qui est en situation de relever un défi professionnel extrêmement important, par exemple une mobilité au sein d’une ancienne équipe où peut-être d’autres auraient voulu la place, c’est une super manière, dans un contexte qui peut être stressant pour la personne, de poser le crayon, de prendre du recul, d’avoir un partenaire d’entraînement avec qui on va discuter, évoquer, débriefer les situations. ».
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Hubert Chappotteau
DRH chez Stellantis puis ACC
Test
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Ce test évalue le degré de préparation de l’individu à son prochain poste.
Le test aborde successivement les compétences HARD et les compétences SOFT.
Les hard skills correspondent à des compétences techniques pratiques, qualifiées de savoir-faire professionnels. Ces aptitudes s’acquièrent au cours de formations initiales ou continues. Elles se développent tout au long d’une carrière, notamment avec l’expérience.
Les soft skills se définissent comme les capacités à se comporter de manière adéquate avec la situation. Ces compétences s’appuie sur l’intelligence relationnelle et émotionnelle de l’individu. Elles constituent la partie visible de chaque personnalité et sont mobilisées différemment selon l’environnement de travail et la situation.
Le score global traduit le degré de préparation de l’individu à son prochain poste. Il se décompose en deux scores qui traduisent le niveau de préparation sur chacune des dimensions : Hard et Soft.
Témoignages de dirigeants
« J’ai eu le plaisir de travailler avec Antoine en Russie pendant 1 an où il m’a accompagné sur ma prise de poste.
J’ai été impressionné par la justesse de ses analyses sur les problématiques auxquelles j’ai eu à me confronter.
Son riche parcours en entreprise et sa culture internationale lui permettent de rapidement comprendre les enjeux humains et organisationnels d’une business unit. Son approche pragmatique m’a alors très rapidement apporté des solutions managériales concrètes, tout en améliorant significativement mon style de communication.
J’ai également été frappé par sa précision et son souci du détail, sans jamais perdre les objectifs qui lui étaient fixés.
Enfin, sa personnalité positive, enjouée et ses grandes qualités d’écoute en font un expert avec qui il est très agréable de travailler. »
Thomas Collette
General Manager, Fbg Saint-Honoré Flagship, Hermès
« J’ai eu Antoine comme coach pendant un an et demi et ce fut une expérience très productive.
Grâce à son coaching, Antoine a pu me donner de nombreux conseils, astuces qui m’ont fait grandir en tant que professionnel et en tant qu’individu.
Antoine est très compétent et il a su m’ouvrir l’esprit à différentes façons de penser. C’est un coach absolument formidable et je le recommande à tous ceux qui souhaitent accélérer leur carrière. »
Bertrand Leclercq
Vice President Product Supply, Latin America, Procter & Gamble
« J’ai eu la chance de bénéficier d’un coaching avec Antoine. Ses grandes qualités d’écoute et d’adaptation, ses profondes compétencesprofessionnelles et son empathie m’ont énormément apporté.
En grande partie grâce à lui, j’ai pu connaître et utiliser les bons outils, mobiliser toutes les ressources disponibles et créer les conditionsde réussite pour gérer au mieux une situation compliquée de transition professionnelle à 59 ans.
Je recommande souvent de contacter Antoine aux personnes m’ayant demandé un « entretien de réseau » et suis heureux que Linkedin permette de donner un écho public à ma recommandation. »
Vincent Cabanne
Director Asset Management, VINCI Concessions
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