Congo – Kinshasa — Comment réussir son intégration professionnelle ?

Quel est le bon style de MANAGEMENT avec les Congolais ?

Le manager français à Kinshasa doit adapter son style de management.

Témoignage

Tania Mawanda, Fondatrice de Yenga Digital, témoigne de son expérience dans l’échange que j’ai eu avec elle :

« Alors, l’erreur qu’on fait, c’est qu’on se dit, on va arriver dans une équipe, l’équipe sera autonome, elle va prendre des initiatives, les idées vont fuser de partout, on va créer une cohésion comme ça. En fait, ce sont des erreurs. il faut être formel, il ne faut pas faire copain-copain, un peu comme ici à la startup où on va discuter, on va rire. Alors, ça, il faut proscrire. Il faut être formel, il faut être directif, donner des directives, parce que si on donne pas des directives, dans une entreprise, 80% de personnes fonctionnent par directives, et seulement 20% vont prendre des initiatives, vont travailler, sans forcément qu’on leur dise quoi faire.Mais sinon, dans la majorité des cas, il faut leur dire : « travaille sur ça, fais ceci, fais cela ». Et puis, il faut avoir une communication directe. Il ne faut pas laisser les gens supposer ou bien il ne faut pas laisser les gens interpréter, parce qu’ils interprètent mal. Il faut être subtil dans la communication, dans le sens où, lorsqu’on donne des directives, il faut essayer de comprendre aussi la personne, de demander à la personne de reformuler, en fait, ce qu’il a compris, sans lui montrer qu’il est bête. Donc, il faut trouver un moyen de faire reformuler la personne pour vraiment être sûr que les directives qu’on a données ont été bien assimilées.  Voilà, un management directif où on va donner des ordres, et aussi, il faut qu’il y ait une hiérarchie. Tout le monde n’est pas au même niveau.

La société congolaise est très hiérarchisée. Que ce soit en entreprise, privée ou publique, il faut appliquer ce système de hiérarchie. Sinon, les gens ne s’entendent pas, les gens se disputent. Mais quand il y a la hiérarchie, parce qu’il y a un fort respect de la hiérarchie, en fait, même au niveau des familles, même au niveau des cercles familiaux, par exemple, l’aîné est toujours beaucoup plus considéré, avec respect, et cette hiérarchie aussi doit se faire ressentir dans le milieu professionnel. Donc, il faut hiérarchiser, il faut qu’il y ait une hiérarchie pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. »

« Avoir une communication directe, mais aussi pour créer un écosystème de confiance. Pour créer la confiance, il faut mettre en place des récompenses, parce qu’il faut dire que les Congolais aiment bien les cadeaux. Leur langage de l’amour, c’est le cadeau. En fait, ils se sentent aimés, valorisés, lorsqu’on leur fait des cadeaux. Le cadeau, c’est un signe, un témoignage de : « je te fais confiance, je te valorise, j’apprécie ce que tu fais ».

Le salaire n’est pas considéré comme un cadeau. La valorisation des cadeaux, ça peut être des paroles valorisantes, des paroles valorisantes qui sont témoignées à l’ensemble du personnel, qui sont faites devant tout le monde. On le fait devant les gens pour vraiment confirmer que ce qu’on dit est véridique. Et ça peut aussi être des petits gestes comme après le déjeuner, le chef peut inviter les employés à aller prendre un café. Ce sont des petits trucs qui vont valoriser, qui vont créer une atmosphère de confiance et qui vont aussi pousser les employés à s’impliquer davantage dans l’entreprise et à développer une relation de confiance et de loyauté envers les dirigeants.

Ils ne sont pas non plus dans le conflit mais ils vont te dire avec respect quand ils ne sont pas d’accord, quand quelque chose n’est pas fait. Je me rappelle, par exemple, je travaillais dans une zone minière à Lubumbashi en RDC. On avait un manager français qui s’occupait d’un département. Tous les matins, il faisait des reliants. Et donc il allait dans des grands discours. Il donnait des instructions. Et en fait, les gens en langue locale disaient « Dites-lui qu’on est fatigué, il parle des trucs qu’on ne comprend pas, il utilise des gros mots, il n’est pas direct et tout, dites-lui ». Et en fait, ils lui disaient « mais qu’est-ce qu’il a dit ce monsieur-là parce qu’il ne comprend pas ». Et donc les autres avaient tendance à dire, un peu à récapituler, mais pas de manière assez brute comme ça, mais pour dire « voilà, vous n’êtes pas clair sur ce sujet-là, pouvez-vous être plus précis en fait ? Et si on peut se concentrer sur le sujet pour lequel vous nous avez appelés, ce serait mieux ». Le Congolais ne se gêne pas. Il est très direct, il est franc. Quand il n’apprécie pas, il ne jette pas des fleurs. Donc il le dit.

En fait, au niveau du management, il y a une forte concurrence chez les Congolais. C’est-à-dire que chacun travaille à montrer le meilleur de lui. Même si on respecte la hiérarchie, mais à tous points de vue, on va vouloir montrer qu’on est meilleur. On va se mettre en avant avec fierté. Les gens vont se mettre en avant, ils vont mettre leur qualité en avant, pas avec arrogance, mais avec fierté, avec conscience.

Les Congolais vont vouloir poser des questions pour montrer qu’ils sont là. Ils aiment montrer qu’ils sont là, qu’ils sont présents.ils aiment tellement parler, ils sont tellement sûrs d’eux, même quand il n’y a pas de questions, ils veulent toujours poser la question pour qu’on sente qu’ils sont présents, pour qu’on sente qu’ils sont là. Ils sont très charismatiques, ils aiment s’imposer, montrer qu’ils existent. Au niveau du travail, c’est-à-dire qu’après le travail, on peut passer du temps ensemble, on peut échanger. En fait, en dehors du travail, il y a une relation amicale, familiale. Quand, par exemple, il y a quelqu’un qui est en situation difficile ou qui vit un événement difficile, il y a une grande solidarité aussi.

Au Congo, les gens prennent leur temps, donc ils ne sont pas pressés. Ils prennent vraiment le temps d’échanger, discuter. Et pour eux, les relations sociales sont très importantes. C’est pour ça qu’un manager qui arrive au Congo, même s’il est formel, il est strict, il doit s’intéresser à ses employés. Et c’est ça aussi qui crée la confiance. Il doit demander : « comment ça va, comment va la famille », ou quand tu ne vois pas quelqu’un, « pourquoi l’autre n’est pas là, qu’est-ce qui se passe, est-ce que tu peux aller lui rendre visite ». Et aussi, ce qui change là-dedans, c’est que les Congolais sont très méfiants envers les étrangers, mais quand un étranger commence à parler la langue locale, à faire un effort, même à dire bonjour dans une langue locale, et là, ils sont très contents. Les barrières se cassent, ils se disent, d’abord, il n’est pas venu nous voler ou nous dominer, mais il s’intéresse à nous, ça veut dire que…

Il existe une grande communauté française, belge, très bien intégrée au Congo. Et celle qui est bien intégrée, on va remarquer qu’elle parle soit le Lingala, soit le Swahili. La communauté libanaise et indienne sont bien intégrées parce qu’elles s’intéressent à la culture locale, parce qu’elles échangent avec la population, et cette assimilation-là, c’est sacré pour la confiance et la tolérance.

Par exemple, je me rappelle aussi au Congo, une fois, il y a un manager qui a été licencié sur le champ. Parce qu’il avait juré. Mais au Congo, on ne jure pas. Les jurons n’existent pas. Et c’est vrai que c’est quelque chose ici qui peut être spontané, mais il avait dit à un employé, « Merde, putain, mais qu’est-ce que tu fais ? » Et l’employé, il est allé porter plainte à la police. Il a dit : « voilà, il a dit que j’étais une merde ». Et ça a été très long, en fait. Puis le manager dit, « Mais non, c’était juste une expression. » En fait, lui, il pensait vraiment que c’était une expression. Mais non, il a perdu son emploi de catering manager juste pour avoir dit à un employé que c’était une merde. Et lui, c’était un Français de la métropole qui a débarqué. Exactement, c’est un Français de la métropole qui est venu et qui avait l’habitude de jurer. Mais voilà, ce jour-là, il y a un employé, effectivement, qui n’avait pas fait son travail et qui avait engendré, justement, des retards dans la livraison de la nourriture. Et en fait, le manager était très remonté et il lui dit « Mais qu’est-ce que tu as fait ? Explique-toi. » Déjà, il était genre… Il grondait comme s’il grondait un enfant. Déjà, ça a été mal perçu par les employés. Même quand quelqu’un est dans l’erreur, mais il n’aime pas que le manager soit dans le dénigrement parce qu’il se sent concerné. C’est-à-dire que quand on dénigre un collègue, on ne le dénigre pas que lui, mais on dénigre tout le monde et on dénigre la population et le pays. C’est comme ça que ça peut être parfois perçu. Et ça crée des tensions.

Et en fait, le monsieur, il est allé à l’ANER, la police de renseignement, il a dit « Non, parce que quand c’est des conflits avec des étrangers, là, ça ne va pas à la police de renseignement, ça ne va pas à la police locale. » Donc, il dit « Oui, je viens de porter plainte parce qu’il y a un monsieur étranger qui m’a traité de merde. » Il a vraiment approfondi le problème et tout. On a arrêté le manager. On l’a arrêté en disant « Non, vous ne pouvez pas insulter, vous avez porté atteinte non seulement à lui en tant que personne, mais aussi au peuple congolais. » Donc, ça peut aller très, très loin. »

Analyse

Le Management en RDC demande de suivre certains points :

• Un management humain et relationnel. Ce qui fonctionne :
  • Valoriser la personne avant la tâche : les rapports humains priment. Prenez le temps de saluer, d’écouter, de montrer de l’intérêt personnel (santé, famille).
  • Être présent et accessible : un bon manager est visible, proche, pas seulement autoritaire.
  • Créer un climat de confiance où chacun se sent respecté.
• Un leadership ferme mais juste
  • Autorité assumée mais non autoritaire : les Congolais respectent la hiérarchie, mais n’aiment pas l’abus de pouvoir.
  • Décisions claires et assumées, tout en laissant une marge de dialogue.
  • Le leader est un modèle (valeurs, ponctualité, effort). Il inspire par l’exemple.
• Communication claire, respectueuse et motivante
  • Donner des instructions claires, sans ambigüité.
  • Féliciter publiquement, corriger en privé (évitez d’humilier quelqu’un en public).
  • Pratiquer l’écoute active : donnez de l’importance aux idées de vos collaborateurs.
• Favoriser la responsabilisation progressive
  • Le système éducatif et social étant assez hiérarchisé, certains employés peuvent hésiter à prendre des initiatives.
  • Encouragez l’autonomie par la formation, la confiance, et la reconnaissance.
• Motiver par des leviers concrets et humains
  • Reconnaissance (verbale ou symbolique) : une bonne parole d’un « chef » compte énormément.
  • Encouragements publics et promotions visibles
  • Avantages matériels (primes, tickets, aide sociale, etc.)
  • Opportunités de formation ou d’évolution