Japon — Comment réussir son intégration professionnelle ?

Quel COMPORTEMENT et quel style de COMMUNICATION faut-il adopter dans un contexte professionnel au Japon ?

Témoignages

Raphaël Del Rey, Chief Finance Officer de Holcim Russia, témoigne de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :

« Pour le Japon, on m’avait dit « tu pleures deux fois, une fois quand tu arrives et une autre fois quand tu repars ». Cela s’est révélé très vrai. Pourquoi on pleure quand on arrive ? Parce qu’au Japon, non seulement il y a la barrière de la langue, mais il faut entre six mois et un an pour s’adapter — contre trois mois dans un pays de culture occidentale. Le jeton d’entrée au Japon a un coût d’adaptation supérieur aux autres pays. Comme occidental, on se sent un extraterrestre. Tout est vraiment extrêmement différent et l’anglais ne nous sauve pas : les Japonais ont un très faible niveau d’anglais, plus faible même que les Français ! »

Il poursuit : 

«  Je me suis aperçu que dans l’environnement professionnel japonais, j’avais une sorte de « compteur de conneries » qui comptait le nombre de fois où j’évoquais une bonne pratique réalisée dans un pays étranger. Et dès lors que j’ai atteint 10, les gens se sont arrêtés de m’écouter. Si je disais : « Savez-vous qu’en Inde… » alors plus personne ne m’écoutait. Pourquoi cela ? Ils n’écoutent pas tout simplement parce les Japonais ont cette présomption que quelque chose qui marche à l’étranger ne peut pas marcher de la même façon au Japon. Donc ça ne sert à rien de chercher à importer une bonne pratique de l’étranger au Japon, ça ne marchera pas. »

« Les Japonais feront toujours les choses différemment, ne serait-ce qu’un peu, pour le principe. Et si une bonne pratique étrangère semble être vraiment intéressante, il faudra alors que ce soit un Japonais qui le décide pour qu’elle soit adoptée. Ce ne pourra pas être un étranger qui décide. C’est le Japonais qui va décider que c’est intéressant et qui va alors « japoniser » la bonne pratique. Dans tout ce mécanisme, l’étranger ne sert à rien. Ce qui a créé, en moi, un vide qui m’a forcé à réfléchir sur le thème « Il faut que j’arrête de ‘faire’ par moi-même. D’ailleurs, je ne sais rien, je ne peux pas, je ne connais pas le japonais, je ne fais que des bêtises comme un éléphant dans un magasin de porcelaine. Donc, il faut que je trouve un rôle qui soit seulement un rôle de leader : le rôle, non pas de celui qui fait, mais de celui qui comprend, qui connaît les limites à son action et qui est là pour apporter les valeurs du groupe, en les adaptant, pour trouver la meilleure manière dont elles puissent s’exprimer ». Finalement j’ai organisé beaucoup d’événements internes de team-building qui se sont avérés essentiels pour déceler puis solutionner – à la japonaise bien sûr – une situation de harcèlement qui perdurait depuis plusieurs années ! »

Robin Deblangy, CEO de Gontran Cherrier International, témoigne aussi de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :

«  Le Japon est extrêmement différent de la Chine, qui lui-même est extrêmement différent de l’Indonésie. Souvent en France on pense ces pays similaires dans la culture mais ils sont totalement différents sur de nombreux points. C’est très enrichissant. »

Il poursuit : « Au Japon, pour signer le contrat, cela nous a pris environ six mois. J’ai dû aller une dizaine de fois à Tokyo pour rentrer dans le détail de chaque point. »

François-Xavier Moreau, DG APAC, Président Japon & Corée, pour le Groupe Bel, témoigne aussi de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :

« Au Japon, j’ai eu plus de mal à trouver un langage commun sur les sujets de développement et de finances, la barrière linguistique ajoutant une complexité supplémentaire. »

Il poursuit : « Au Japon, j’ai fait l’expérience du temps long. J’ai découvert un grand décalage avec l’occident en termes de dynamique de changement. D’une manière générale, j’ai trouvé une résistance au changement très forte, presque par défaut, une protection des acquis et une logique de freinage de la croissance. Au Japon, tout prend plus de temps, du moins à l’amorçage car l’exécution des équipes y est phénoménale. »

Romain Lemant, Directeur commercial export, Daan Technologies, témoigne de son expérience dans l’échange que j’ai eu avec lui :

« Lors d’un rendez-vous professionnel au Japon, il ne faut pas arriver les mains vides, surtout lorsqu’on vient de l’étranger. Apportez des chocolats fins, du Champagne, évitez les confiseries.
Le rendez-vous commencera par l’échange des cartes de visite. On laisse les plus hauts gradés commencer ; la carte est tenue à 2 mains et orientée vers l’interlocuteur. Lorsqu’on reçoit la carte d’un Japonais, il faut la lire attentivement et la retourner afin d’en lire les informations sur l’autre face, puis on posera la carte sur la table, face à soi.
On commence toujours par un ice breaker, dire d’où l’on vient, si l’on a trouvé facilement l’adresse, on parle de la pluie et du beau temps.
Les Japonais écoutent beaucoup plus qu’ils ne parlent. C’est un véritable défi pour nous Français d’en faire autant. Il faut donc parler peu, calmement (surtout si l’échange se fait en Anglais), en venir au but dès le début, être sincère et authentique.
Il faut savoir se montrer humble ; les Japonais détestent l’arrogance. Il faut sourire aussi, on peut même faire de l’humour ; les Japonais ont le rire facile.
Il faut être patient aussi. Les Japonais sont rapides à exécuter une tâche ; ils le sont beaucoup moins dans la prise de décision, car ils pèsent le pour et le contre. Plus la société est grosse, plus cela prendra du temps d’obtenir un consensus.
Humilité, sincérité et patience sont donc les clefs d’une bonne communication au Japon. »

Analyse

Selon l’ISD qui a réfléchi aux différences culturelles entre la France et le Japon, voici quelques éléments qui permettent d’éclairer les difficultés de compréhension :

Alors que la logique occidentale suit une voie de raisonnement claire et linéaire, on passe de A à B puis C etc…. A étant la cause et B l’effet. Il y a un rapport de cause à effet. Ainsi opère la pensée cartésienne, on avance donc sur cet axe par une série de déductions successives.

• La logique japonaise, elle, valorise l’axe analogique et associatif où les éléments se côtoient sans relation spontanée de cause à effet. Elle va associer A, B et C. Rappelons nous que l’idéogramme relève, non du concept, mais de l’image, non d’une logique analytique, mais d’une logique associative. Il est d’ailleurs intéressant de noter que l’absence de relations entre éléments (A, B, C, etc…) porte au Japon un nom particulier. C’est le MA, dont nous avons déjà parlé, soit l’intervalle dans lequel existe du vide et où subsiste du jeu entre deux éléments.
• Comment les Japonais parviennent-ils dans ces conditions à une conclusion ? Le système appliqué est celui de l’approche globale. Ils associent dans un ensemble les informations collectées en posant les éléments les uns à côté des autres, tout comme on associe les images d’un puzzle pour parvenir à la solution. Il faut donc maîtriser l’ensemble des données pour arriver à la solution, d’où l’importance de la recherche des données. Il ne faut pas de pièces manquantes. Le système éducatif japonais valorise d’ailleurs le stockage et la mémorisation de l’information.
• D’autre part, il faut rigoureusement assembler les données pour réussir à trouver une solution, d’où la rigueur des Japonais. Il y a, par contre, un inconvénient, cela prend du temps.
• La tolérance des Japonais pour le « flou » les distingue franchement des Occidentaux. Alors que les Occidentaux ont tendance à penser en « Noir-et-Blanc »(oui/non, nous/eux, pour/contre), les Japonais sont beaucoup plus confortables avec des nuances de gris. (Les 16 nuances du OUI  et du NON ou les 16 façons d’éviter de dire non). Pour les Japonais, les problèmes sont rarement tranchés, avec une réponse simple et unique. Pour eux, les choses sont relatives et ouvertes. Les problèmes sont vus comme complexes, incohérents, et vagues, requérants des solutions diffuses et incrémentales plutôt que des solutions tranchées et drastiques comme proposées de façon courante en Occident.

Toujours selon l’ISD :

• La KAISHA [autrement l’Entreprise] étant considérée comme une véritable nation, on ne saurait y mettre fin sauf incapacité avérée par la faillite.
  C’est ainsi, par exemple, que le rachat d’une société par une autre société est, dans la tradition japonaise, banni de l’éthique nationale. Cependant, devant la crise et la compétition mondiale, ce principe tend à s’éroder. La concurrence entre deux entreprises est assimilée à une guerre entre deux nations. L’entreprise doit se battre pour assurer sa SURVIE, elle fait la guerre. Sa SURVIE va dépendre du territoire qu’elle occupe. L’objectif principal de l’entreprise n’est pas, de ce fait, le profit, mais comme nous le verrons plus loin la PART DE MARCHE.
  Mais en fait plus qu’une stratégie de la part de marché, c’est un comportement, une stratégie instinctive. Il faut, coûte que coûte, maintenir son territoire. Se séparer d’une partie de son territoire est considéré comme une défaite. Ceci explique pourquoi la première des stratégies des entreprises japonaises, celle dont toutes les autres découlent est la STRATEGIE DE CROISSANCE.
  La priorité donnée à la croissance conduit les dirigeants d’entreprise à raisonner dans une perspective volontaire de croissance continue. Il s’agit de poursuivre celle-ci inlassablement. Chaque entreprise se bat pour bénéficier de tout accroissement du marché si petit soit-il. Réactivité, innovation, qualité et flexibilité sont des stratégies qui vont permettre de satisfaire l’objectif de croissance que se fixe l’entreprise pour assurer sa SURVIE.

Selon Umesao Tadao, dans son livre « Le Japon à l’ère planétaire » : le Japon n’est pas réellement occidentalisé :

«  La civilisation japonaise, à première vue, ressemble à la civilisation occidentale, mais en fait, elle est radicalement autre. Il n’est pas vrai que le Japon soit réellement occidentalisé »

« On parle d’occidentalisation mais c’est là une simple apparence car les éléments fondamentaux  de la civilisation japonaise n’ont subi aucune altération ».

« L’occidentalisation de la civilisation japonaise n’est en fait qu’une mince pellicule extérieure superposée à la structure stratifiée qu’est l’esprit japonais. Si nos hôtes venus d’Occident s’imaginent vraiment que le Japon s’est occidentalisé, ils commettent une bourde monumentale. Toute cette accommodation, toutes ces politesses à la sauce occidentale ne sont pas autre chose, si je peux m’exprimer, qu’un dispositif d’accueil déployé à grand effort par les Japonais. C’est comme dans ces maisons japonaises où seul un salon est meublé à l’Européenne mais où toutes les autres pièces ont un sol recouvert de nattes et pourvu de deux autels domestiques, l’un dédié au Bouddha, l’autre au KAMI. »
« La civilisation japonaise est une civilisation d’une autre sorte qui, très loin de l’Europe, tout au bout de l’Orient, a suivi une progression parallèle. Dans la forme, les points de ressemblance sont nombreux mais dans l’esprit la différence est énorme. »