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Japon — Comment réussir son intégration professionnelle ?

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Comment réussir son intégration professionnelle au Japon ?

Japon

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Quel COMPORTEMENT et quel style de COMMUNICATION faut-il adopter dans un contexte professionnel au Japon ?

Témoignages

Raphaël Del Rey, Chief Finance Officer de Holcim Russia, témoigne de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :

« Pour le Japon, on m’avait dit « tu pleures deux fois, une fois quand tu arrives et une autre fois quand tu repars ». Cela s’est révélé très vrai. Pourquoi on pleure quand on arrive ? Parce qu’au Japon, non seulement il y a la barrière de la langue, mais il faut entre six mois et un an pour s’adapter — contre trois mois dans un pays de culture occidentale. Le jeton d’entrée au Japon a un coût d’adaptation supérieur aux autres pays. Comme occidental, on se sent un extraterrestre. Tout est vraiment extrêmement différent et l’anglais ne nous sauve pas : les Japonais ont un très faible niveau d’anglais, plus faible même que les Français ! »

Il poursuit : 

«  Je me suis aperçu que dans l’environnement professionnel japonais, j’avais une sorte de « compteur de conneries » qui comptait le nombre de fois où j’évoquais une bonne pratique réalisée dans un pays étranger. Et dès lors que j’ai atteint 10, les gens se sont arrêtés de m’écouter. Si je disais : « Savez-vous qu’en Inde… » alors plus personne ne m’écoutait. Pourquoi cela ? Ils n’écoutent pas tout simplement parce les Japonais ont cette présomption que quelque chose qui marche à l’étranger ne peut pas marcher de la même façon au Japon. Donc ça ne sert à rien de chercher à importer une bonne pratique de l’étranger au Japon, ça ne marchera pas. »

« Les Japonais feront toujours les choses différemment, ne serait-ce qu’un peu, pour le principe. Et si une bonne pratique étrangère semble être vraiment intéressante, il faudra alors que ce soit un Japonais qui le décide pour qu’elle soit adoptée. Ce ne pourra pas être un étranger qui décide. C’est le Japonais qui va décider que c’est intéressant et qui va alors « japoniser » la bonne pratique. Dans tout ce mécanisme, l’étranger ne sert à rien. Ce qui a créé, en moi, un vide qui m’a forcé à réfléchir sur le thème « Il faut que j’arrête de ‘faire’ par moi-même. D’ailleurs, je ne sais rien, je ne peux pas, je ne connais pas le japonais, je ne fais que des bêtises comme un éléphant dans un magasin de porcelaine. Donc, il faut que je trouve un rôle qui soit seulement un rôle de leader : le rôle, non pas de celui qui fait, mais de celui qui comprend, qui connaît les limites à son action et qui est là pour apporter les valeurs du groupe, en les adaptant, pour trouver la meilleure manière dont elles puissent s’exprimer ». Finalement j’ai organisé beaucoup d’événements internes de team-building qui se sont avérés essentiels pour déceler puis solutionner – à la japonaise bien sûr – une situation de harcèlement qui perdurait depuis plusieurs années ! »


Robin Deblangy, CEO de Gontran Cherrier International, témoigne aussi de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :

«  Le Japon est extrêmement différent de la Chine, qui lui-même est extrêmement différent de l’Indonésie. Souvent en France on pense ces pays similaires dans la culture mais ils sont totalement différents sur de nombreux points. C’est très enrichissant. »

Il poursuit : « Au Japon, pour signer le contrat, cela nous a pris environ six mois. J’ai dû aller une dizaine de fois à Tokyo pour rentrer dans le détail de chaque point. »


François-Xavier Moreau, DG APAC, Président Japon & Corée, pour le Groupe Bel, témoigne aussi de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :

« Au Japon, j’ai eu plus de mal à trouver un langage commun sur les sujets de développement et de finances, la barrière linguistique ajoutant une complexité supplémentaire. »

Il poursuit : « Au Japon, j’ai fait l’expérience du temps long. J’ai découvert un grand décalage avec l’occident en termes de dynamique de changement. D’une manière générale, j’ai trouvé une résistance au changement très forte, presque par défaut, une protection des acquis et une logique de freinage de la croissance. Au Japon, tout prend plus de temps, du moins à l’amorçage car l’exécution des équipes y est phénoménale. »


Romain Lemant, Directeur commercial export, Daan Technologies, témoigne de son expérience dans l’échange que j’ai eu avec lui :

« Lors d’un rendez-vous professionnel au Japon, il ne faut pas arriver les mains vides, surtout lorsqu’on vient de l’étranger. Apportez des chocolats fins, du Champagne, évitez les confiseries.
Le rendez-vous commencera par l’échange des cartes de visite. On laisse les plus hauts gradés commencer ; la carte est tenue à 2 mains et orientée vers l’interlocuteur. Lorsqu’on reçoit la carte d’un Japonais, il faut la lire attentivement et la retourner afin d’en lire les informations sur l’autre face, puis on posera la carte sur la table, face à soi.
On commence toujours par un ice breaker, dire d’où l’on vient, si l’on a trouvé facilement l’adresse, on parle de la pluie et du beau temps.
Les Japonais écoutent beaucoup plus qu’ils ne parlent. C’est un véritable défi pour nous Français d’en faire autant. Il faut donc parler peu, calmement (surtout si l’échange se fait en Anglais), en venir au but dès le début, être sincère et authentique.
Il faut savoir se montrer humble ; les Japonais détestent l’arrogance. Il faut sourire aussi, on peut même faire de l’humour ; les Japonais ont le rire facile.
Il faut être patient aussi. Les Japonais sont rapides à exécuter une tâche ; ils le sont beaucoup moins dans la prise de décision, car ils pèsent le pour et le contre. Plus la société est grosse, plus cela prendra du temps d’obtenir un consensus.
Humilité, sincérité et patience sont donc les clefs d’une bonne communication au Japon. »

Analyse

Selon l’ISD qui a réfléchi aux différences culturelles entre la France et le Japon, voici quelques éléments qui permettent d’éclairer les difficultés de compréhension :

Alors que la logique occidentale suit une voie de raisonnement claire et linéaire, on passe de A à B puis C etc…. A étant la cause et B l’effet. Il y a un rapport de cause à effet. Ainsi opère la pensée cartésienne, on avance donc sur cet axe par une série de déductions successives.

  • La logique japonaise, elle, valorise l’axe analogique et associatif où les éléments se côtoient sans relation spontanée de cause à effet. Elle va associer A, B et C. Rappelons nous que l’idéogramme relève, non du concept, mais de l’image, non d’une logique analytique, mais d’une logique associative. Il est d’ailleurs intéressant de noter que l’absence de relations entre éléments (A, B, C, etc…) porte au Japon un nom particulier. C’est le MA, dont nous avons déjà parlé, soit l’intervalle dans lequel existe du vide et où subsiste du jeu entre deux éléments.
  • Comment les Japonais parviennent-ils dans ces conditions à une conclusion ? Le système appliqué est celui de l’approche globale. Ils associent dans un ensemble les informations collectées en posant les éléments les uns à côté des autres, tout comme on associe les images d’un puzzle pour parvenir à la solution. Il faut donc maîtriser l’ensemble des données pour arriver à la solution, d’où l’importance de la recherche des données. Il ne faut pas de pièces manquantes. Le système éducatif japonais valorise d’ailleurs le stockage et la mémorisation de l’information.
  • D’autre part, il faut rigoureusement assembler les données pour réussir à trouver une solution, d’où la rigueur des Japonais. Il y a, par contre, un inconvénient, cela prend du temps.
  • La tolérance des Japonais pour le « flou » les distingue franchement des Occidentaux. Alors que les Occidentaux ont tendance à penser en « Noir-et-Blanc »(oui/non, nous/eux, pour/contre), les Japonais sont beaucoup plus confortables avec des nuances de gris. (Les 16 nuances du OUI  et du NON ou les 16 façons d’éviter de dire non). Pour les Japonais, les problèmes sont rarement tranchés, avec une réponse simple et unique. Pour eux, les choses sont relatives et ouvertes. Les problèmes sont vus comme complexes, incohérents, et vagues, requérants des solutions diffuses et incrémentales plutôt que des solutions tranchées et drastiques comme proposées de façon courante en Occident.

Toujours selon l’ISD :

  • La KAISHA [autrement l’Entreprise] étant considérée comme une véritable nation, on ne saurait y mettre fin sauf incapacité avérée par la faillite.
    C’est ainsi, par exemple, que le rachat d’une société par une autre société est, dans la tradition japonaise, banni de l’éthique nationale. Cependant, devant la crise et la compétition mondiale, ce principe tend à s’éroder. La concurrence entre deux entreprises est assimilée à une guerre entre deux nations. L’entreprise doit se battre pour assurer sa SURVIE, elle fait la guerre. Sa SURVIE va dépendre du territoire qu’elle occupe. L’objectif principal de l’entreprise n’est pas, de ce fait, le profit, mais comme nous le verrons plus loin la PART DE MARCHE.
    Mais en fait plus qu’une stratégie de la part de marché, c’est un comportement, une stratégie instinctive. Il faut, coûte que coûte, maintenir son territoire. Se séparer d’une partie de son territoire est considéré comme une défaite. Ceci explique pourquoi la première des stratégies des entreprises japonaises, celle dont toutes les autres découlent est la STRATEGIE DE CROISSANCE.
    La priorité donnée à la croissance conduit les dirigeants d’entreprise à raisonner dans une perspective volontaire de croissance continue. Il s’agit de poursuivre celle-ci inlassablement. Chaque entreprise se bat pour bénéficier de tout accroissement du marché si petit soit-il. Réactivité, innovation, qualité et flexibilité sont des stratégies qui vont permettre de satisfaire l’objectif de croissance que se fixe l’entreprise pour assurer sa SURVIE.

Selon Umesao Tadao, dans son livre « Le Japon à l’ère planétaire » : le Japon n’est pas réellement occidentalisé :

«  La civilisation japonaise, à première vue, ressemble à la civilisation occidentale, mais en fait, elle est radicalement autre. Il n’est pas vrai que le Japon soit réellement occidentalisé »

« On parle d’occidentalisation mais c’est là une simple apparence car les éléments fondamentaux  de la civilisation japonaise n’ont subi aucune altération ».

« L’occidentalisation de la civilisation japonaise n’est en fait qu’une mince pellicule extérieure superposée à la structure stratifiée qu’est l’esprit japonais. Si nos hôtes venus d’Occident s’imaginent vraiment que le Japon s’est occidentalisé, ils commettent une bourde monumentale. Toute cette accommodation, toutes ces politesses à la sauce occidentale ne sont pas autre chose, si je peux m’exprimer, qu’un dispositif d’accueil déployé à grand effort par les Japonais. C’est comme dans ces maisons japonaises où seul un salon est meublé à l’Européenne mais où toutes les autres pièces ont un sol recouvert de nattes et pourvu de deux autels domestiques, l’un dédié au Bouddha, l’autre au KAMI. »
« La civilisation japonaise est une civilisation d’une autre sorte qui, très loin de l’Europe, tout au bout de l’Orient, a suivi une progression parallèle. Dans la forme, les points de ressemblance sont nombreux mais dans l’esprit la différence est énorme. »

Comment réussir une NÉGOCIATION au Japon ?

Pour réussir une négociation professionnelle au Japon, un français doit être attentif à diverses dimensions culturelles.

Témoignages

Romain Lemant, Directeur commercial export, Daan Technologies, témoigne de son expérience dans l’échange que j’ai eu avec lui :

« Pour réussir une négociation au Japon il faut être Japonais. Réussir une négociation au Japon lorsqu’on est une entreprise étrangère est quasiment impossible. Les Japonais craignent le risque, ils parlent rarement Anglais, ils ne nous font pas confiance.
Il faut donc gagner leur confiance. Cela sera difficile sans collaborateurs Japonais. Offrez des interlocuteurs locaux à vos prospects et clients Japonais. Ou alors, « devenez » vous-même Japonais, parce que vous avez longtemps vécu au Japon, vous en parlez la langue, vous en maîtrisez les codes au point qu’ils feront abstraction de votre physique et vous considérerons comme l’un des leurs.
Si vous proposez un service ou un produit aux Japonais, il faudra leur fournir des exemples de réussite ailleurs que sur votre propre territoire. Pour les Japonais, que votre offre rencontre un succès en France sera de peu de valeur à leurs yeux. En revanche, si votre offre a fonctionné aux USA, en Chine, en Corée…, ils témoigneront davantage d’intérêt.
Bref, n’allez pas négocier avec des Japonais sans « être » Japonais vous-même et sans success story à l’étranger. Sinon vous perdrez votre temps. »

Analyse

Réussir une négociation au Japon nécessite une compréhension approfondie des normes culturelles et des pratiques commerciales locales. Voici quelques conseils essentiels :

  • Préparation minutieuse :
    • Recherche approfondie : Comprendre l’histoire, la structure de l’entreprise et le marché japonais.
    • Documents en japonais : Avoir des documents traduits en japonais pour montrer votre sérieux et votre respect.
  • Établir des relations :
    • Relation à long terme : La construction de relations à long terme est cruciale. Les Japonais préfèrent travailler avec des personnes en qui ils ont confiance.
    • Rencontres initiales : Prévoir plusieurs rencontres préliminaires pour établir une relation de confiance.
  • Respect des hiérarchies :
    • Respecter la hiérarchie : S’adresser d’abord aux cadres supérieurs avant de parler avec des subalternes.
    • Cartes de visite : Échanger des cartes de visite avec les deux mains et les étudier brièvement avant de les ranger.
  • Approche indirecte :
    • Implication collective : Éviter de mettre quelqu’un sur la sellette ; privilégier les discussions de groupe.
    • Éviter le « non » direct : Comprendre que les Japonais évitent de dire « non » directement et préfèrent des expressions plus nuancées comme « cela pourrait être difficile »
  • Décisions par consensus :
    • Némawashi : Pratiquer le « némuawashi », qui signifie littéralement « préparation des racines » ; cela implique de discuter informellement avec les parties prenantes pour obtenir un consensus avant la réunion officielle.
    • Patience : Accepter que les décisions peuvent prendre du temps, car elles nécessitent l’approbation de plusieurs niveaux hiérarchiques.
  • Offres et concessions :
    • Propositions initiales : Faire des offres réalistes et bien argumentées dès le début.
    • Concessions : Être prêt à faire des concessions et montrer de la flexibilité tout en conservant vos objectifs principaux.
  • Culture du cadeau :
    • Omiyage : Offrir un cadeau de qualité et bien emballé pour montrer votre appréciation et renforcer la relation.

En respectant ces pratiques et en faisant preuve de respect et de compréhension des valeurs culturelles japonaises, vous augmenterez considérablement vos chances de réussir une négociation au Japon.

Quel est le bon style de management avec les Japonais ?

Le manager français au Japon doit adapter son style de management.

Témoignages

Robin Deblangy, CEO de Gontran Cherrier International, témoigne de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :

«  Le système de management au Japon est très différent du nôtre : le respect de la hiérarchie se croise avec un respect de l’institution, de l’âge aussi. Quand quelqu’un est plus âgé, on l’écoute, ce que nous voyons beaucoup moins chez la jeune génération européenne. En France, les jeunes s’émancipent, donnent de la voix quand ils ne sont pas d’accord. Au Japon, cela existe peu. C’est un système beaucoup plus consensuel qui nécessite une certaine pratique afin que la mécanique fonctionne à plein régime. D’ailleurs au Japon nous avons une personne sur place qui en plus évidemment de parler Japonais nous représente et nous conseille afin que ces différences culturelles ne soient plus un frein. Je conseillerais à chaque personne qui souhaite s’installer au Japon de faire de même. Mais quel pays, quelle diversité, quelle richesse ! L’artisanat Japonais, la nourriture Japonaise, la valeur du respect. C’est le pays qui me surprend et je crois me surprendra toujours le plus. »


Raphaël Del Rey, Chief Finance Officer de Holcim Russia, témoigne aussi de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :

« L’élément le plus fondamental du Japon, c’est que le rôle l’emporte sur l’individualité car la société est confucéenne. En arrivant au Japon, on doit tout d’abord comprendre son rôle et bien le remplir avant d’être soi-même. En tant qu’étranger, pour être accepté et arriver à avoir des relations satisfaisantes avec mes collègues, j’ai d’abord dû comprendre mon rôle et le remplir. Or le rôle que les Japonais donnent aux étrangers est en général assez restrictif, c’est-à-dire que l’étranger ne doit pas se mêler d’affaires de Japonais. L’étranger n’est pas là pour faire l’intermédiaire entre deux Japonais. L’étranger est là pour parler aux étrangers. Quand on est Directeur financier d’une entreprise internationale au Japon, selon la culture japonaise, on n’est pas là pour faire le management des employés ni pour gérer, par exemple, les relations entre les équipes de la Direction financière et les équipes de la Direction commerciale. Dans une filiale japonaise d’un groupe étranger, il y a deux hiérarchies : la hiérarchie japonaise et la hiérarchie étrangère. Dans la hiérarchie étrangère, le chef, c’est le CEO expatrié. Mais pour les Japonais, le chef, c’est le Japonais le plus ancien dans la fonction la plus élevée, dans mon cas le Directeur commercial. Du coup, cette double structure peut conduire à des situations assez absurdes dans lesquelles certains sujets importants ne sont pas discutés en comité de direction pour ne pas être tranchés par le CEO étranger. »


Romain Lemant, Directeur commercial export, Daan Technologies, témoigne de son expérience dans l’échange que j’ai eu avec lui :
« Un peu comme en France, une société dans la mode aura un style de management moins guindé qu’une banque par exemple. D’une manière générale :
Au Japon, le travailleur est souvent mis en avant, félicité, applaudi. Comme on en demande beaucoup à ses employés par rapport à un pays comme la France, il y a de nombreux moments où exprimer sa gratitude envers ses employés. Une petite cérémonie le matin pour célébrer l’employé du mois, une soirée restaurant-karaoké (beaucoup plus fréquent qu’en France), un team-building le temps d’un week-end.
Même lorsqu’elle est en difficulté financière, une société japonaise ne se sépare pas de ses collaborateurs. C’est pourquoi Carlos Ghosn était détesté des Japonais : pour restructurer Nissan, il a commencé par licencier des milliers de collaborateurs ; du jamais-vu au Japon.
Un bon manager au Japon est comme un parent bienveillant ; son équipe prime sur sa propre famille. Régulièrement il est à l’initiative pour organiser un dîner, un barbecue dans un parc le week-end. Il touche d’ailleurs des primes pour pouvoir inviter ses équipiers.
Un bon manager, lorsqu’il partage en assemblée les résultats positifs de son équipe, nomme et remercie ses collaborateurs sans jamais se mettre en avant. Par contre, lorsque les résultats sont décevants, il en assume pleinement les conséquences et couvre ses collaborateurs.
Le bon style de management au Japon, c’est donc la bienveillance, l’absence d’amour-propre et le sens du sacrifice.
Attention toutefois lorsque vous êtes étranger, diriger une équipe japonaise n’est pas aisé. Là encore, à moins d’être vous-même devenu japonais, c’est-à-dire parler le japonais couramment et maîtriser leurs codes, vos collaborateurs considéreront que vous ne comprenez ni leur culture ni leur marché, et donc que vos consignes sont inadaptées. Ils vous diront « oui, oui » sans exécuter vos instructions. Dans ce cas, faites vous accompagner d’un bras-droit japonais. »

Analyse

Selon l’ISD : 

  • [Les Japonais ont une] TENDANCE GENERALE A SEPARER LEGITIMITE ET POUVOIR
  • La fonction impériale est une légitimité, elle est incarnée par une famille, elle est théâtrale. Mais le pouvoir est ailleurs. Celui qui, en principe, règne ne commande pas en réalité. Le premier est chargé de maintenir l’Unité et la cohérence du Groupe, l’autre d’exercer le pouvoir. Il y a donc une dualité des fonctions. Mais le Chef est responsable alors que l’Empereur ne l’est pas (puisqu’il est le Ciel), il sacralise les décisions. D’où le rôle du SHOGUN, chargé par l’Empereur de gérer l’Espace Japonais en s’appuyant sur la légitimité Impériale.
  • Dans toute société les individus sont réunis en groupes selon deux dimensions : horizontale ou verticale. La dimension horizontale se base sur la fonction. La dimension verticale sur la structure ou l’institution. Dans une entreprise donnée, agent de maîtrise ou directeur sont des fonctions, mais l’appartenance du personnel à l’entreprise renvoie à une structure.
  • La société japonaise a une structure verticale. La constitution des groupes sociaux s’effectue sur la base de l’institution. Ainsi, comme nous l’avons vu, les Japonais ont tendance à décrire un statut social en se référant à une structure-institution précise, plutôt qu’en indiquant une fonction assez vague.
  • La référence à la fonction est secondaire : « Lorsqu’un japonais se tourne vers l’extérieur, c’est-à-dire lorsqu’il rencontre quelqu’un et qu’il se présente, il a tendance à insister sur l’institution dont il dépend plus que sur le poste qu’il y occupe ». Il ne dira pas : « je suis typographe » ou « je suis employé » mais « je travaille dans telle société d’édition » ou bien « j’appartiens à telle ou telle compagnie ». La référence verticale, institutionnelle induit donc une conscience de groupe intense et homogène.
  • De même, les syndicats sont des organisations verticales, ce sont des syndicats d’entreprise et non des syndicats par branche.

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Antoine Leygonie-Fialko

ANTOINE LEYGONIE-FIALKO

International Executive Coach & Adviser

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Antoine Leygonie-Fialko est International Executive Coach & Adviser, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants à l'international vers « une pensée Claire et Calme, Bienveillante et Puissante ».

Polytechnicien, Ingénieur des Ponts, Architecte et Docteur en Philosophie, puis diplômé INSEAD, il est fondateur de la Co-CREATiVE Communication® et de la société CADRAN qui opère mondialement. Auparavant, il a dirigé 7 sociétés, de la start-up au corporate, en France et à l’international (Europe, Eurasie, Afrique), dans diverses industries (bâtiment, internet, RH…).

Aujourd’hui, fort de plus de 3 000 heures d’Executive Coaching sur 5 continents et 40 pays, détenteur du plus haut niveau de certification (ICF MCC « Master Certified Coach ») et plusieurs fois nominé « Top 5 International Executive Coach », il intervient auprès de tout dirigeant qui vise un leadership d'excellence et souhaite développer toute la puissance qui sommeille en lui et ses équipes.

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