Quel COMPORTEMENT et quel style de COMMUNICATION faut-il adopter dans un contexte professionnel en Pologne ?
Le comportement et la culture professionnels en Pologne se distinguent de la France. Voici quelques remarques utiles issues de l’étude « Des caractéristiques du management en Pologne et de la possibilité de l’émergence d’un modèle managérial polonais identitaire »
[…] Les Polonais mettent l’accent sur la présentation, la ponctualité, l’importance d’être disponible tôt le matin, et surtout, l’importance d’être à jour. Ils restent dignes dans les négociations. Les Polonais ne sont pas de mauvais négociateurs, mais ils ne font pas de marchandage excessif, c’est pourquoi on leur prête peut-être à tort un certain flegme. Ils considèrent l’état d’esprit général comme quelque chose de très important au sein de négociations. Ils ont besoin de se sentir à l’aise. L‘état d’esprit peut parfois même l’emporter sur le fond de ce qui est discuté.[…]
[…] Les Français qui viennent en Pologne n’ont pas toujours un niveau de formation à la hauteur de leurs collègues polonais. Il arrive souvent qu’à poste de niveau équivalent, le Polonais ait un niveau de formation plus élevé que le Français. Par exemple, en France on aurait du mal à trouver dans une entreprise de taille moyenne une assistante de direction diplômée d’enseignement supérieur et maîtrisant trois langues. Il arrive parfois que les Polonais réagissent mal à une situation lors de négociations ou de réunions si leur interlocuteur est un Français placé plus bas qu’eux dans la hiérarchie. […]
[…] Mais ces démotivations sont exacerbées dans le cas d’entreprises étrangères dans lesquelles cohabitent deux types de salaires : ceux des polonais et ceux des expatriés, très inégaux à niveau de qualification similaire. Les formules de motivation les plus appréciées sont les primes, notamment lorsqu’elles sont pécuniaires ou liées à l’assiduité. Cela permet de contrecarrer l’absentéisme. Résistance culturelle Les polonais n’ont pas encore intégré la notion de culture d’entreprise et de perspectives de carrières, étant de culture catholique, ils n’ont pas développé de réel intérêt pour le monde des affaires. […]
[…] Les résistances évoquées ci-dessus cachent une réalité plus complexe. En effet si globalement les travailleurs polonais se montrent méfiants et peu enclins à appliquer le modèle occidental, c’est qu’il n’y a pas de consensus au sein de la société polonaise. Les jeunes générations s’adaptent plutôt bien aux évolutions et ont fait leurs les valeurs véhiculées par les grands groupes occidentaux. C’est pourquoi dans ce cadre- ci, la formation continue semble être un bon moyen de manager en Pologne. Conclusion : si la transition institutionnelle, politique et économique semble avoir réussi, la bureaucratisation excessive des formalités administratives, un système judiciaire très inefficace, et la corruption empêchent le secteur […]
Témoignage
François Delattre, Directeur des opérations Europe, Louvre Hotels Group, témoigne de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :
« En Pologne, les personnes sont très axées sur la hiérarchie. Elles sont extrêmement respectueuses de leur manager. Les rapports sont beaucoup plus protocolaires qu’en France. Au début, étant étranger, avec en plus un poste de management, j’ai vécu cela comme une curiosité, Je ne m’attendais pas à une telle différence. En Pologne, le respect de la hiérarchie crée une vraie distance dans la gestion du personnel. Je n’avais pas cette distance en France. Je suis d’une nature assez accessible. J’aime beaucoup interagir. Je tutoie facilement et je suis très amical. J’ai donc dû changer mon approche. Cela m’a permis de découvrir que cette distance, qui ne m’était pas naturelle simplifiait la prise de décision »
Plus généralement, voici une synthèse de la manière dont les dirigeants français, notamment ceux que j’accompagne, perçoivent les équipes polonaises selon Ewa Gallou, consultant interculturel spécialiste de la Pologne :
- Manque de vision stratégique d’un projet
- Peu d’esprit collaboratif, tout le monde travaille en silos sans transmission d’informations entre eux.
- Pas d’initiative (ex : un collaborateur se rend compte d’une erreur commise par un collègue mais ne dit rien car ne se sent pas directement concerné).
- Comportement d’exécutants. Lorsqu’ils ne comprennent pas, ils ne posent pas de question et ne cherchent pas à savoir.
- Il faut tout expliquer en majuscules et en détails, tout le temps.
- La délégation de tâches est inopérante.
Évidemment, côté polonais, le point de vue est différent :
- Pas de direction et d’indications claires de la part des managers français.
- Le directeur s’énerve quand le travail n’est pas fait.
- Un bon DG est beaucoup plus directif. Il contrôle vraiment et plus régulièrement.
- Trop de discussion et perte de temps dans des réunions avant de passer à la réalisation.
Pourtant, les dirigeants que j’ai accompagnés avaient de nombreux succès passés, notamment en France, qui les avaient confortés dans le bienfondé de leur méthode et les ont rendus inattentifs aux signaux faibles envoyés par leurs collaborateurs. En fait, ces dirigeants faisaient appel à des méthodes éprouvées dans le contexte français mais inadaptées au contexte polonais :
- Une communication implicite faisant appel au « bon jugement » de ses collaborateurs dans l’interprétation des messages.
- Une appréhension de l’autonomie à la française qui laisse aux employés une grande liberté d’action à l’intérieur d’un cadre défini.
- Une approche « missionnaire » du travail impliquant la responsabilité des collaborateurs à toutes les étapes du projet.
- Une vision globale qui invite tous les acteurs à se sentir responsables de la réussite du projet dans son ensemble.
- Un processus de prise de décision basé sur une confrontation d’idées et une application dynamique permettant des modifications en cours de route.
Comment réussir une NÉGOCIATION en Pologne ?
Selon Ewa Gallou :
- Une communication explicite et directive. Des consignes claires et précises sont attendues et n’offensent pas « la capacité de jugement » de la personne qui les reçoit.
- Une appréhension de l’autonomie fondée sur l’accompagnement par le manager et son feedback régulier permettant d’acquérir progressivement la liberté d’action.
- Une approche « contractuelle » qui fixe des modalités de collaboration claires avec une fiche de poste détaillée.
- Une vision fragmentaire du projet où chacun a tendance à se concentrer sur sa tâche.
- Un processus de prise de décision généralement court, privilégiant une application rapide et pragmatique avec possibilité d’ajustements ultérieurs.
Quel est le bon style de MANAGEMENT avec les Polonais ?
Le manager français en Pologne doit adapter son style de management. Voici les principales recommandations de l’équipe de lapologne.fr :
Traditionnellement, le modèle de management polonais est directif. Mais celui-ci ne signifie pas et n’a jamais signifié une quelconque soumission à la volonté toute puissante d’un chef. L’entreprise socialiste était régie par un certain contrat social implicite selon lequel les « gens d’en bas » acceptaient de renoncer à tout rôle dans le processus de décision, en contrepartie d’une relative liberté dans l’exercice de leur travail. Ceci convenait tout à fait à la majorité des Polonais, qui n’ont jamais accordé beaucoup d’intérêt aux entreprises et aux affaires. Au besoin, leurs intérêts étaient défendus par les puissants syndicats d’entreprises.
L’arrivée des actionnaires, étrangers ou locaux, et surtout l’introduction de la recherche du profit comme objectif prioritaire des entreprises, viennent remettre en cause ce contrat social. Le climat social et la qualité de vie au travail se dégradent à cause de l’accélération des cadences de travail, de la fixation d’objectifs toujours plus exigeants et du stress psychologique. On observe en conséquence une hausse significative de l’absentéisme et du taux de rotation de la main-d’œuvre dans les entreprises polonaises.
Dans ces conditions, le modèle français de centralisation du pouvoir a toutes les chances d’échouer, sauf dans les régions ou l’ampleur du chômage ne laissent que peu de marge de manoeuvre à la main-d’oeuvre locale. Les modèles de management participatifs ne sont pas plus aisés à mettre en place. Pour remplacer les anciennes structures bureaucratiques par de nouvelles structures plus souples, il est nécessaire de définir des normes servant de base à ces nouvelles structures. Et ceci conduit à une nouvelle bureaucratisation, d’une autre nature.
François Delattre, Directeur des opérations Europe, Louvre Hotels Group, témoigne de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :
« Comme notre société est française, et que je venais du siège, les Polonais m’ont pris pour un œil de l’étranger. J’étais mal perçu. Progressivement, mon acceptation s’est faite de manière naturelle. Les Polonais se sont rendu compte que j’étais là pour les aider. Une fois qu’ils ont compris que j’étais là pour travailler avec eux, pour les faire avancer, les Polonais m’ont approché de façon plus libre »
Selon de nombreux dirigeants expatriés, [notamment ceux que j’accompagne] la mise en œuvre de systèmes et méthodes de fonctionnement et de gestion inspirées des modèles ayant fait leurs preuves à l’étranger, nécessite en Pologne plus d’efforts afin d’y faire adhérer ses équipes et de transmettre sa culture.
Le titre de chef ou de directeur ne donne pas automatiquement de légitimité en Pologne. La mentalité polonaise donne à chaque individu une notion très forte de sa propre dignité et de ses droits, ce qui peut aller parfois à l’encontre de l’acceptation de simples règles de discipline tant au travail que dans la vie sociale.
Pour diriger en Pologne, il est préférable de faire preuve de compétence, mais il est surtout nécessaire de donner des instructions au nom d’un objectif propre à l’entreprise, plutôt que de vouloir imposer sa volonté sur celle d’autres personnes. D’autre part, il est préférable de recourir à des personnes bilingues et surtout biculturelles pour relayer les informations essentielles en provenance et vers la direction.
Les Polonais souffrent parfois d’un complexe d’infériorité envers les occidentaux. Cependant, comme tous les peuples fiers, ils peuvent s’avérer susceptibles et ne tolèrent pas l’humiliation. Il convient donc de les respecter en tant que personnes, de les traiter d’égal à égal et d’être patients. L’énervement, l’arrogance ou l’étalage d’une quelconque supériorité sont mal vus.
La confiance intégrale et une délégation étendue des responsabilités peuvent également être une source d’échecs. Bien qu’ils soient nombreux à affirmer le contraire, les managers locaux ne sont pas encore familiers avec le management et la gestion d’entreprise. Il est indispensable de s’assurer régulièrement, si possible par écrit, que les instructions ont été comprises, de même qu’il faut contrôler les réalisations et sanctionner les fautes.
François Delattre, Directeur des opérations Europe, Louvre Hotels Group, témoigne de son expérience dans l’entretien que j’ai mené avec lui :
« Au début ils acquiesçaient à tout, rendant difficile ma plus-value de manager : « si tout le monde dit oui tout le temps, où est l’émulation ? » Mais au bout d’un certain temps, ils ont compris, ils ont commencé à prendre la parole.
J’ai pu travailler avec eux, demander du vrai feedback. Je les ai impliqués. Je leur ai montré que leur avis était important pour moi et que je n’arrivais pas avec une idée ou une politique déjà prédéfinie, préformée »
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International Executive Coach & Adviser « Become an inspiring leader » Antoine Leygonie-Fialko est International Executive Coach & Adviser, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants à l'international vers « une pensée Claire et Calme, Bienveillante et Puissante ». Polytechnicien, Ingénieur des Ponts, Architecte et Docteur en Philosophie, puis diplômé INSEAD, il est fondateur de la Co-CREATiVE Communication® et de la société CADRAN qui opère mondialement. Auparavant, il a dirigé 7 sociétés, de la start-up au corporate, en France et à l’international (Europe, Eurasie, Afrique), dans diverses industries (bâtiment, internet, RH…). Aujourd’hui, fort de plus de 3 000 heures d’Executive Coaching sur 5 continents et 40 pays, détenteur du plus haut niveau de certification (ICF MCC « Master Certified Coach ») et plusieurs fois nominé « Top 5 International Executive Coach », il intervient auprès de tout dirigeant qui vise un leadership d'excellence et souhaite développer toute la puissance qui sommeille en lui et ses équipes.
ANTOINE LEYGONIE-FIALKO
